为什么要授权?
“授权”的含义相信公共都明白，不过为什么要授权呢?
在一个集团中，团队结构有集权式和分权式两种。在进行决定性工作时，要采取集权式;而在执行决定时，则要采取分权式，即进行授权。在授权理论中有一个SBU策略，即Strategic Business Unit(战略性业务单元)，具体说，就是让各个部门变成一个战略性业务单位，在权限界限,畛域,范畴,规模,边界,领域内可充分授权，在差不多承担危害的界限,畛域,范畴,规模,边界,领域内差不多自主做决定，任意一私人、任意一个部门都是一个SBU，从而提高集团的绩效。
1.有效授权的好处
有效授权差不多增强执行力，提高呼叫中心团队绩效。好处有:
(1)有利于时候解决
(2)利用专业材干分工合作
(3)激励团队成长
(4)培养团队人才
(5)提高领导和解决技能
2.未进行有效授权或授权过度的危害
反之，比方未进行有效授权，领导人或主管就要耗费时候去管制下属，谁样会影响小明的工作，会造成时候和资源的浪费;没有充分运用人才的专业知识和技能，以致团队不能发挥特别大功效:团队及其成员未获得权限去做其有材干承担的任务，会失去干劲，减弱执行力。
过度授权，过度细分工作会使得个体的工作变得单一机械化，束缚了员工的积极性、主动性和创造力:任意一私人只关注小明的工作，不关心别人的工作，造成必须由第三者介入协助沟通而使工作变得更复杂;任意一私人都只是集团流程中的零件，不了解整体运作，造成没有人为特别后结果负责，变成本位主义，容易引起冲突，无法变成优质团队。
3.四种典型授权模式
四种典型的授权模式分别是操控型、指导练型、顾问型、协调型。谁个差不多结合咱们们前面讲过的情景领导力类型。
(1)操控型
操控型的特点是一切进展都要由小明来主导，不说明理由而只是下达命令，严密管制工作的进程，对于任意一个细节被授权者都不能做决定，被授权者没有自由决定的空间。操控型的缺陷在于容易打击士气，让一下属觉得小明缺乏材干和自主性。
(2)指导练型
指导练型的领导人会严密管制工作的进行，不过不会详细指导被授权者应该怎么做。指导练型所侧重的是知道地说明所交付的任务，逐步引导被授权者去结束了，当有必要时，会主动供给建议和支援。就像一场球赛，指导练让球员上场去比赛，小明在旁边看他们表现的怎么样，比方局面不利，就会叫暂停，然后给球员指一导比赛策略，不过具体的打法必须由队员小明去运作。
(3)顾问型
顾问型的领导人给予下属更多的主动权，交付任务的时候只做大致的描述，会征询下属的意见和观点。顾问型领导人会供给被动的支持，只要下属提出请求，一般都会获得扶助和支援。
(4)协调型
协调型的领导人只供给被授权者原则上的指示，全权委托下属自行决定工作怎么样进展。协调型领导会针对工作执行者的材干供给对应的权限，小明具备多少材干，就赋予小明多少职权，所以被授权者通常不会寻求协助，而是全部自行决定，只有在是要的时候，才做协调工作。尤其在电子商务呼叫中心的人才队伍中，协调性和交互性更为突出。
以上四种模式各自具有小明的优点和缺陷，需根据工作性质和授权对象确定选用哪一种模式。
4.授权的技能
(1)抉择适当的授权形式
在确定授权模式之前，应先确认疑问是什么，界定工作形式，然后分析造成疑问的原因，思考不同的执行方法，接下来尽也许收集与授权决定相关的资料，特别后思考全部也许的抉择，从中找到址好的授权方法。应当授权的工作首先是那些日常及琐碎的工作;有时候团队成员的专业知识和技术虽然不如部门主管，不过在他能够胜任的界限,畛域,范畴,规模,边界,领域，还是应该把工作分配出去;对于那些有助于提升员工的专业知识、技能以及具有挑战性的工作也应该授权。
不应当授权的工作带有:超出员工的材干、经验和知识界限,畛域,范畴,规模,边界,领域的工作:一定要贷助领导人或部门主管的职权和经验才能结束了的工作;只有领导人或主管才能建设、维系和开展的工作，假设业务规划、指导育培训等。表21-1为授权模式抉择表。
表21-1授权模式抉择表
级别 判断标准 采取的授权模式
新手 低专业知识，高工作意愿 操控型
初级手 中等专业知识，工作意愿不确定 指导练型
中级手 高专业知识，中等工作意愿 顾问型
熟手 高专业知识，高工作意愿 协调型
是要强调的是，对于复杂工作的授权，一定要设定彼此认同的目标。因为工作复杂度高，执行会比较困难，只有双方都认同，被授权者愿意接受，才能授权。主管要向被授权者做简报和演示，让他充分了解工作形式，和他一起商讨工作怎么样开展，怎么样进行，并不时地激励他。
(2)设定团队的目标
在设定团队目标时，首先要确定把哪些工作分配给哪些人，然后扶助他们制定明白的目标。比方目标不明白，执行就容易出现偏差，员工就无法如期结束了任务。特别后要赋予动机，让员工了解任务的重要性，愿意主动积极地去工作。
设定目标要注意的事项:
①目标明白，让被授权者明白该做什么事
②目标必须得到被授权者的认同
③目标具有挑战性，不过能够结束了
④目标和团队的整体策略相一致
在授权的时候，员工也许会提出各种疑问，带有工作中差不多获得哪些资源?估算是多少?多少人参加?有哪些权限?在权限界限,畛域,范畴,规模,边界,领域内是否差不多自主决定?任务结束了的工作期限?怎么样进行沟通和反馈?比方出现疑问，是否差不多寻求支持?有什么奖惩措施?等等。对于谁些问趣，领导人或主管必须给予准确的回答。利用途径回答，让被授权者充分了解授权的背景、目标、大方向、小时候段、执行方案、时候期限以及其他相关疑问。
5.进行管制工作
在授权其次，主管必须对授权工作进行管制，定期召开会议讨论工作进度，实行目标解决:定期沟通工作表现，实行绩效解决;并且特别好运用具体的统计数据进行考核，用达标率等数据来刺激被授权者，激励他改善工作，更好地发挥执行力。
(1)善用表扬和批评的技能
在管制过程中，主管应该善用表扬和批评的技能。当被授权人表现出色，取得成绩和进步时，领导人要及时对其进行表扬，鼓励他再接再厉，保持前进的步伐:
当被授权人出现失误，或者工作进度落后时，要及时对其进行批评，指出错误所在，扶助他改正。
是要提醒的是，不管是表扬还是批评，都必须详细化、具体化。在表扬员工的时候，不能简单地说“小明做得好”，而要说明哪些事情做得好，怎么好，对个体有什么意义，对团队有什么影响，怎样继继续购买保险持等等;在批评的时候，重点要放在寻找失误的原因是什么，有哪些部分做的不足，怎样才能改进工作，咨询他是要什么扶助，并且要用激励来代替责备，鼓励他相信小明能够做得更好。
(2)回应员工表现
部门主管应该积极鼓励员工汇报，建设便利的沟通途径，方便员工汇报。在员工汇报的时候，要运用积极倾听的技能，多听少说，以便于尽量多地了解状态和疑问，并且要对所听到的疑问做出及时回应，同时提醒员工在接下来的工作中也许会出现的疑问，让他们提早做好准备。
建设主动汇报的团队文化，经常做双向简报，能够保持团队有充分的沟通，扶助部门主管得到更多有关工作处境的信息，获知更多更准确的品质资料，查证员工是否遵循了既定的指示，了解他们遇到了什么困难，是要什么支援，并且对执行工作的员工有更深刻的认识和了解。
(3)工作检讨
工作检讨是管制工作中的一个重要步骤，利用途径工作检讨进行自咱们检查，自咱们批评，自咱们改正，能够有效地提高执行力。
工作检讨技能:
①召开讨论会
②由员工自行提出工作检讨
③主管指导改善技能
④必要时供给协助
6.哪些应该授权
(1)授权那些经常性的，必须要做的工作
作为领导者，有些工作小明己经做了很多遍，并且是团队里的主要工作，小明对它们了如指掌，明白谁些工作关键所在以及具体的操作细节，它们是特别容易授权的工作。因为小明很熟悉它们，所以能很容易地解释知道，尽管把它们委托给下属去做。
【实战演练一】
以下四位员工都是同一部门的同事，李主管要针对一些工作对他们授权，下面是谁四个员工的底子状态，请小明扶助该主管决定分别对他们采用哪种授权模式。
张淑萍:部门的元老级员工，专业技能强，也很积极
黄晓华:刚进入部门，经验不足，不过工作很努力
李智:专业知识深厚，不过做事不是很主动
江峰：进入部门有一段时候了，技术还差不多，不过工作状态时好时坏
作为解决者，小明首要的职责是给予小明的团队成员良好的开展机会，达到谁一目标的特别好方法是将恰当的任务分配给恰当的人。小明知道小明的工作，也了解某些任务能使团队成员获得进步，这样的话，小明应该给予他们开展的机会。
某位营稍部主管被请求任意一周就本部门当前的工作状态作20分钟的汇报。他谁样做了两年，谁使得他有机会和董事们见面，因此他乐意谁么做.他同时也意识到他所在的部门中有人会从谁样的汇报中受益。当他与下属们谈到也许授权其他下属去作谁个汇报时，他发现有几个体十分不过愿在董事们面前汇报工作。
接下来的6个月，作为一个试验，他让小明的下属去作每月的汇报，结果让他特别满意。董事长表扬他，说他的下属们表现很优秀，并对他主动授权让别人来汇报表达欣赏。下属们也珍惜谁个机会，并且在汇报技能方向表现出惊人的进步。
(2)授权专业性强的事情
小明会在法庭上做小明的辩护人吗?不大也许，除非小明碰巧是个律师;小明会给家人做医治吗?不大也许，除非小明碰巧是个医生。小明会寻找谁一领域特别专业的人来做，在团队里依旧同样的道理，领导者必须发挥下属的专长。要让小明的是要与下属的技能相适应，利用他们的才能，小明差不多将精力花在更有效的方向。
【实战演练二】
有四组题目，请任意一个组派一位同事上来抽题。
以组为单位判断以下哪些事情是差不多授权，哪些事情不差不多授权?为什么?
第一组:质量改进提升，团队文化建设，上司亲自交代小明跟进的一项工作。
第二组:早会编写，开会时向领导汇报某项工作进度，团队业绩统计与分析。
第三组:话务预测与排班，月竞赛活动方案，市场中中活动具体执行状态反馈。
第四组:员工督导或辅导，工具优化方案，业务技能培训。
什么该授权，什么不该授权，在什么时候授权，应在实际工作中灵活掌握。小明必须具体状态具体解决。有些任务小明应当授权，不过遇到特殊的状态也许是要小明小明去结束了。假如:小明也许有一项常规性工作特别满足授权，不过，小明比方授权的话，有也许工作不能按时结束了，这样的话只有小明亲自去做。同时，做事情也不要太小心翼翼，比方利弊似乎相当，那就大胆地授权，并监控其开展进程。比方小明有些担心，小明就小明多参与一点，不过不要停止授权。在小心地避免授权禁区的前提下，多寻找授权的机会。
7.培养有执行力的下属
通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇说:“咱们们所能做的事就是以咱们们所挑选的人打赌。因此，咱们的全部工作就是挑准人。”他不是在开玩笑，杰克·韦尔奇曾亲自与谋求通用电气公司500个不多余职位的人进行了面谈。在全球特别受赞赏的公司的主管中，能做到谁一步的差不多说根底上没有第二人。
一个优秀的领导者，应该根据员工的不同特点有计划地培养其执行力，把团队战略落实到任意一个员工的执行过程中去。在目标解决的培训辅导中，经常会提到“3个石匠的寓言”来扶助学员见解什么是目标，什么是目标解决。谁个寓言是谁样的:有个体经过一个建筑工地，问谁里的3个石匠在干什么?3个石匠有3种不同的回答。
第一个石匠回答:“咱们在做养家糊口的事，混口饭吃。”
第二个石匠回答:“咱们在做特别棒的石匠工作。”
第三个石匠回答:“咱们正在盖一座指导堂。”
比方咱们们用“自咱们期望”，“自咱们启发”和“自咱们开展”3个目的来衡量谁3个石匠，就会发现第一个石匠的“自咱们期望”太低，在职场上，此人缺乏“自咱们启发”的自觉和“自咱们开展”的动力。第二个石匠的“自咱们期望”又过高，在团队中，此人一定是个特立独行、“笑傲江湖”式的人物。只有第三个石匠的目标才真正与团队追求的目标高度吻合，他的“自咱们启发”意愿与“自咱们开展”行为才会与团队追求的目标变成合力。
优秀的领导者应该知道地明白他们是要什么样的人才。假如，联邦快递公司看重的是“敢于冒险的精神和坚持信念的勇气”，宝洁公司的方针则是聘用优秀的年轻人，然后在永远的工作中加以培养。人才资源与战略规划应当作为长效的机制纳入集团运营战略当中部署。
集团的运行过程依旧人才优化组合的过程，要知人善任，尽量从内部提拔人才，培养有执行力的下属。
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