当咱们们们结束了了流程的框架、流程图的表达及模板的建立然后，就没关系开始对整个流程的分析过程。
1.流程分析
(1)利用途径整个流程时候分析，找出其中流程的运行时候和闲置时候。然后利用途径闲置时候的分析，从而找到整个流程运行的瓶颈。
曾经有家公司对其外购产品流程进行过一次全流程时候上的分析，特别终发现具体操作时候只占整个业务流程的20%,然而守候审批的过程却占了整个业务流程的80%的时候。审批的人数众多，却特别难起到挺好的的效果。特别多状态下，除了特别先一位需要把关的人员有真正审批，后续的市批过程或许仅仅起到知会上层管理者的作用，却占用了大量的业务运行时候。那时没关系利用途径减少审批人员，来进行加快整个流程的运行。在上级仅仅是需要知情或者知会的状态下，一般采用日报、周报、月报的形式来使上级了解整个业务状态。减少闲置时候，将大大加快整个流程的进行。当今咱们们们主要采用流程时候分析法。流程操作对于各种时候的请求相当高，其中预订操作时候、调度时候、出票时候、配送时候等都进行了详细的时限法则,规章,限定,原则，确保整个流程顺畅不拖时候。当然也会出现多个部门间难以确定某个业务操作节点和时限。需要经过较多次的沟通协调，才没关系结束了。
(2)利用途径价值链流程分析方法，减少非增值环节的产生，达到成本控制优化流程的目的。
价值链流程分析的基础是价值，价值是买方愿意为集团保证给他们的产品或行业所付钱的价值，也代表着顾客条件满足的实现。那决定了价值链流程分析的第一步是价值链分析。价值链分析的实质是对构成价值链的各种价值活动进行价值分析，知道增值的目标和环境，做出具体进展规划;并且分解到集团谋划各种作业中加以实现。集团的人力、物力和财力都是有限的，需要分配在特别能产生价值的地方。价值链分析为寻找集团增值的主要环节保证了途径。在集团增值目标的指导下，价值链没关系利用途径结构化的方法，对各种价位作业进行分析，并利用途径与竞争对手或进展目标作比较，发现别人的竞争上风和劣势，确定集团进展的主要环节。集团的主要战略任务就是:重新安放新的价值链中各角色的作用和他们之间的关系以动员新的联合体和各个角色去创造价值，即重新构造集团的业务流程。当集团增值的主要环节确定后，具体的实现过程就需要业务流程来结束了了。在集团战略进展规划的指导下，利用途径充分分析业务流程的顾客条件、条件模式、制约因素和效率目标，业务流程将得到特别有效的改进。进一步分析流程的运作，它又是以流程中的作业为根基对象，那样业务流程增值又可分解为各个作业的增值，即把作业看作特别A本的投入产出单位，它的产出足向集团外部或下一作业保证的产品或行业等，它的投入是为其产出所耗用的集团资源或从上一作业获得的产品或行业费等。依照那个层次，价值链流程分析没关系分为资源动因分析、作业动因分析和业务流程分析三部分。资源动因分析与作业动因分析是利用途径对作业的识别和计量，作业消耗资源的归集与确认，分析评议各项作业有效的方法，业务流程分析是对作业之间的电联进行分析的方法。
·资源动因分析一评议成本发生的必要性、合理性。资源动因是指引起资源消耗的起因，即作业消耗资源的原因或方式，它是将资源成木分配到作业中去的标准。
·作业动因分析一判断作业的增值性。在将资源费川归集到相应的作业上变成作业成本库后，接下来的工作就是进行作业动因分析，以准确地把归集到作业成本库中的资源费用进一步分配到各项产出上。
·业务流程分析一对每项作业进行了资源动因分析和作业动因分析后，还应分析各作业之间的电联，即业务流程分析。集团的各种作业相互电联变成作业链(业务流程)。作业链上各个作业好比链环，作业之间的电联就是链接，它们环环相扣，缺一不可。在业务流程中，即使链上的各个作业都是增值高效的，也差不多由于链接的不懂的地方，影响到整个流程的效率和价值。理想的流程应是作业与作业之间紧密相连，无缝隙的对接，作业之间的守候、延误时候特别小。
那点也验证了上文所述:各种价值活动相互电联则成为降低单个价值活动的成本及特别终成本的重要因素。
2.基于价值链流程分析的成本控制方法
基于价值链流程的成本控制方法就是在对资源动因、作业动因及业务流程分析的基础上，对业务流程和作业进行定量的资源消耗核算，利用途径作业对资源的消耗来计量流程内各作业的成本，再将流程内各作业的成本汇总为流程成本，各流程成本的汇总特别终成为集团的总称，从而把总成本深入到集团生产谋划过程的根基单位—作业之中，利用途径反映流程及作业的增值与非增值程度，动态地呈现总体价值增值在集团生产谋划的各个环节变成和积累的具体过程，以便于对流程成本及作业实施管理和改进。与传统的成本控制方法相比，价值链流程分析对成本控制的创新体现在以下几个方向。
·价值链流程分析是一种对集团生产谋划全过程进行成本分析的方法。价值链流程分析贷助于价值链分析工具和业务流程分析工具，将成本分析的视角从产品层次追溯到作业及作业消耗的资源上，将费用发生和产品成本变成电联起来，形象地揭示了成本变成的动态过程，不仅使成本的概念更为完整、具体，而且也资助谋划者从宏观上和微观上了解集团的成本处境。
·价值链流程分析的成本数据是依照成本动因—将成本间接对象化到生产的每一个作业，采用多样化分配标准而来的，使其保证的成本信息更加客观、准确，代表了产品或行业的实际成本，能对实际产生的成本保证一种合理的估计。
·确定价值链流程，没关系充分认识各活动和成本之间的关系以及活动和产品之间的关系，利用途径分析，又可为集团方案保证有价值的信息，并暴露出集团潜在的一些不懂的地方，对进一步进行成本控制保证依照;对全部的价值活动进行成本与价值的衡量，并利用途径提高效率的方式来资助缩减、整合或删除某些价值活动，使成本控制方式比传统的会计工具更有助于管理和战略方案。价值链流程分析方法为成本控制保证了一种研究思路，当今在实施过程中还受到多方向的约束，主要是数据收集方向的困难，因为现在会计工具建立的基础不是基于价值链流程的思想，不能为其保证所需要的数据。不过随着信息技术的进展和竞争的激烈，集团将在微观的层次上研究成本控制不懂的地方，研究价值链流程的成本驱动因素，能为建立更复杂的会计工具保证条件。
成本分析方法同样咱们们们在流程设计和优化中需要充分考虑的地方。特别多状态下，一个流程设计及开展过程中，会遇到效率、危急及成本的相互制约的不懂的地方。高成本没关系提高效率，低成本降低效率提高危急等等。如咱们们们的机票调度流程，结束了调度后，是否需要进行手机号确认。假如手机号确认则需要成本，假如不确认则增加危急。在成本、危急、效率都需要充分考虑的状态下，怎么样找到特别佳的平衡点，正是咱们们们流程改进的主要。
3.主要点分析法
主要点分析法，特别核心的思想是利用途径找出KSF主要成功因素、KCP主要控制点、PA不懂的地方区域分析，来进行流程的分析过程。
KSF区域:一般的特点是故障不懂的地方一次性解决率不高，多次出现分支及返工区域。清晰KSF区域有利于整个流程的顺利开展，提高出现不懂的地方的解决率。KSF区域同样各角色重点关注的区域。
PA区域:特点是流程中出现模糊地带，难以界定边界和流程分工、角色分工等状态。通常那样的状态会给间接流程操作者造成极大的困难，更为严重的会出现真空地带。理顺PA区域将人大提高流程运行效率。
KCP控制点:特点足流程中出现的需要亚点关注的某一项活动。该活动间接影响到整个流程活动的进行。比方，某种款式的实施，设计任务书和计划书就是那样一个主要的控制点。
利用途径找出KSF主要成功因素、KCP主要控制点、PA不懂的地方区域，咱们们们没关系特别清晰的认识到流程中急需改进的地方，不是特别重要的地方，没关系删减的地方，务必细化的地方等等。
4.对流程运行效益的分析
从集团投资者的等等来讲，好的业务流程设计必然是能够为集团带来尤其大利益的设计。因此，对业务流程的效益分析是评议业务流程的一个重要方向。从业务流程管理的等等分析集团的成本与收益对传统的财务管理分析来说是一个挑战。从本质上说，基于业务流程管理的财务分析是一种多口径的、动态的、全面的财务分析，而传统的财务分析往往是单一口径的、静态的财务分析，只能反映集团运营过程中某一方向的财务处境。
5.对流程灵活性的分析一
集团业务流程管理的目的是为集团打造一种灵活的、柔性的业务流程，能够马上的适应集团战略方案的进展，因此对流程灵活性的评议也显得尤为重要。生产线上的灵活性往往来自于生产过程高度的自动化以及与之相适应的资源调度的高效率，改变作业流程仅仅需要重新设定控制程序。与之差不多，业务流程的灵活性也必须要解决业务流程管理的自动化(半自动化)以及资源调度对业务流程进展的马上响应才华的不懂的地方，因此必然要有业务流程自动化管理工具的支持。
6.对流程运行效率的分析
时候目标是评议集团业务流程设计的根基目标。高效的业务流程要能够在特别短的时候产生特别多的产出。利用途径分析集团在单位时候内对某种业务流程的特别大处理次数(可称之为集团的业务流程容量)，即可估计出集团未来的产出会有多少。
7.对资源占用状态的分析
业务流程对人的占用状态是效益分析的一部分，不过对业务流程参加者的工作状态进行分析仍然是有意义的。人不同于机器，人与人之问存在着个休的差别，利用途径分析比较业务流程对人力资源的占用状态，一定程度上即可反映出任务执行人的工作才华。当然也没关系分析出业务流程在哪部分力资源上存在瓶颈。对于大量存在一人多岗现象的集团中，对人力资源进行跨业务流程的分析就显得更为有意义。
8.流程设计方法
良好的业务流程设计是保证集团灵活运行的主要。清晰的定义业务流程之间的接口，没关系降低业务之间的耦合度，使得对局部业务流程的改变不会对全局的流程产生灾难性的后果。对整个集团的业务流程进行建模是一个相当复杂而有挑战性的工作，不过并不代表没有方法可循。一般来说，建模需要处理好以下几个方向:
(1)建立主要的业务流程与辅助的业务流程
主要的业务流程是由间接存在于集团的价值链条上的一系列活动及其之间的关系构成的。一般来说包含采购、生产、销售等活动。
辅助的业务流程是由为主要业务流程保证行业的一系列活动及其之间的关系构成的。一般来说包含了管理、后勤保障、财务等活动。
(2)建立业务流程之间的层次关系
业务流程之间的层次关系反应业务建模由总体到部分、由宏观到微观的逻辑关系。那样一个层次关系也满足人类的思维习惯，有利于集团业务模型的建立。一般来说，咱们们们没关系先建立主要业务流程的总体运行过程，然后对其中的每项活动进行细化，建立相对独立的子业务流程以及为其行业的辅助业务流程。
业务流程之间的层次关系一定程度上也反映了集团部门之间的层次关系。为了使所建立的业务流程能够更顺畅的运行，业务流程的改进与集团组织结构的优化是一个相互制约、相互促进的过程。
(3)建立业务流程之间的合作关系
集团不同的业务流程之间以及构成总体的业务流程的各个子流程之间往往存在着形式多样的合作关系。一个业务流程没关系为其他的一个或多个并行的业务流程行业，也差不多以其他业务流程的执行为前提。差不多某个业务流程是必须经过的，也差不多在特定条件下是不必经过的。
在组织结构同级的多个部门往往会构成业务流程上的合作关系。
9.参加者的组织
利用途径分析客服中心的座席代表，咱们们们没关系发现以下一些特点:
·对座席代表的组织要满足公司业务进展的请求，要能够随着业务进展的改变而改变;如调整开始语、结束语、标准应答，优惠活动应答等等。
·同一个座席代表所要处理的工作相对稳定。
集团业务流程管理中对参加者的组织要比各种业务请求操作者的组织复杂的多。不过，为特别终实现柔性业务流程的运行，以上两点基木的请求仍然是必须的。除此之外，由于集团业务流程是比一条生产线的运行过程复杂得多的过程，因此，对流程的参加者也必然有着更好的请求。集团业务流程管理对参加者的请求归纳如下:
·清晰的职责
·良好的沟通愈识与团队意识
·知道别人在由流程实例所变成的一个个“款式”中所担当的角色
·有效的管理考核参加者在纵向上所属的职能部门与在横向上所参加的“款式”之间的关系
·建立面向流程的组织结构，实现人员的动态组合
咱们们们进行的绩效考核、技能竞赛等活动正是体现了组织给予的支持。也使每一位员工更清晰了解别人的职责和进展方向，别人在整个款式中承担的角色等。
10.流程重设计本事—消除流程中非增值性因素
(1)取消全部不必要的工作环节和实质
能够取消的工作，自然不必再花时候研究怎么样改进。某个处理、某道手续，首先要研究是否没关系取消，那是改善工作程序、提高工作效率的尤其大原则。
(2)合并必要的工作
如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。为了做好一项工作，自然要有分工和合作。分工的目的，或是山于专业需要，为了提高工作效率; 或是因工作量大于某些人员所能承受的义务。假如不是那样，就需要合并。有时为了提高效率、简化工作甚至不必过多地考虑专业分工，而且特别需要考虑保持满负荷工作。
(3)程序的合理重排
取消和合并以后，还要将全部程序参照合理的逻辑重排顺序，或者在改变其他要素顺序后，重新安放工作顺序和步骤。
在那一过程中还可进一步发现没关系取消和合并的实质，使作业更有条理，工作效率更好。
(4)简化所必需的工作环节
对程序的改进，除去可取消和合并之外，余下的还可进行必要的简化，那种简化是对工作实质和处理环节本身的简化。
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