1、企业应收款如何有效控制应收款、避免经营风险呢
企业以营利为目的，营销、资金都是企业生命线，因此控制应收款不宜以牺牲市场为代价，必须要找到一个平衡点，综合产品、市场、资本、风险等诸多因素建立一套应收帐管理保障体系，从而最大限度地提高应收帐回收率，缩短收帐周期，减少呆帐?坏帐损失。建议企业可建立以下应收款的控制策略：
一、对产品、市场做出缜密分析，以提升回款速度为导向，选择最有效的销售渠道。市场营销中建立有效快捷的销售渠道至关重要，而前提是要对产品、市场进行缜密分析，针对不同的产品及目标利润采取不同的渠道，同时市场因素的瞬息万变也必然促使企业需对销售渠道进行及时有效的调整。但无论如何，在梳理销售渠道的过程中，必须对回款的速度、风险给予充分的考虑，对销售渠道的各个环节进行优化。相当多的知名跨国企业，凭着其富有竞争力的产品，完全可以直接销售给终端客户，赚取更丰厚的利润，但更多情况是通过当地的经销商，及时收取货款，做到稳赚不赔。又如国内知名企业美的集团，为加快回款速度，减少风险，也宁可让利经销商，保证了企业资金的及时回笼。当然，在通过中间渠道不能达到提升回款速度、减少风险时，就应及时调整销售策略，如格力空调在与国美电器的合作中，由于双方对付款等条件难以达成一致，不得不通过扩大专卖店的销售力力度，确保回款速度。总之，及时、安全地收回货款是不变的主题，销售就需要以万变应不变。
二、综合企业自身实际及市场环境，建立目标性风险控制策略。企业的经营离不开风险，要想百分百杜绝风险是不切实际的，也容易使企业走向死胡同。那么，就需要综合企业自身实际及市场环境作充分的评估，对产品的利润率、赊销所扩大销量的贡献值、资金周转率等因素加以权衡，事先确定好应收款被占用的合理期限或坏帐损失占应收款的合理比率，对应收款的形成过程进行管理，以目标风险指标作为控制风险的依据，力求把应收款的风险降低到所确定的目标风险水平以内。目标风险标准的制订就是根据企业外部制订的风险标准以及企业过去年度的平均风险标准等有关信息资料，推判出企业所依据的正常风险标准和理想风险标准。对于所有即将发生的应收款，分析其所存在的风险是否会超过正常的风险标准，如果所存在的风险超过正常的风险标准，则依据风险控制标准，立即停止应收款的发生。如果未来发生的应收款存在的风险不会超过这种风险标准，则可以继续发生或扩大应收款的金额。这样一来，企业的销售部门便可利用目标风险标准作为依据制定切实可行的销售策略并予以积极实施，而财务部门依此风险标准作为监控销售部门的执行情况，使整个企业的经营管理在有章可行的状态下得以稳健发展。
三、完善目标客户的信息收集工作，构建资信评级和信用额度审批体系。营销人员在确定目标客户后，应着手收集注册记录、发展史、组织管理结构、主要管理人员背景、经营状况、财务状况、信用记录等必要信息，并有针对性地实地考察。然后对客户信息进行汇总、整理、分析、归档，并利用信用分析模型对客户的资信进行评级。常用的信用评价按照国际惯例可以通过五C系统来进行，即：品质(CHARACTER)、能力(CAPACITY)、资本(CAPITAL)、抵押(COLLATERAL)和条件(CONDITIONS)。根据评级结果，对目标客户作出可将限额以上的客户进行资信排序，然后授予信用额度。此外，还要结合企业的整体战略、市场竞争情况、库存水平、营运资金状况，客户在一定期限内定单的连续性、定单数额、还款情况，对客户资信等级及时进行适当调整。
四、要从组织方面划定权限和明确责任部门，建立一套与经济责任相结合的考评制度。市场营销的实务中，由于很多企业对应收款的责、权、利无清晰界定，再加上销售人员的频繁变动，部门之间相互推诿，以致无人跟进，甚至过了诉讼时效也无人问津，给企业造成不可挽回的经济损失。因此要严格按照经济责任制，将责任、权力、利益三者有机的统一起来，把责任人的积极性调动起来，有效及时地控制应收款的风险。首先要从组织方面划定权限和明确责任层次，并按层次规定其要达到的目标和相应要承担的经济责任。比较行之有效的做法是，在企业内部由财会部门总体负责应收款的管理，由销售部门对给予以赊销客户提出申请，财会部门分析后决定，该客户所欠货款的由财会部门进行监控，并根据具体情况督促销售部门进行及时跟进。其次，要建立一套与经济责任相结合的考评制度，以便对责任人的管理活动进行及时考核评比，正确评价责任人的工作业绩。如企业在制定营销政策时，要将产品销售和资金回笼结合起来，加强销售人员的回款意识，把销售回款率作为考核销售人员的一项重要指标，并与其工资?奖金?旅差费挂钩，制订合理的应收款奖罚条例，使应收款处在合理?安全的范围之内。因此，制定合理的激励政策及销售回款责任制是追索应收款得到切实执行的关键。
五、提高整体法律意识，有针对性地对企业应收款建立一套完整的法律防范制度。即使再完善的销售管理体系，都无法保证所有的应收款得以顺利追回，企业在市场经济必须要有强烈的法律意识，在无法通过友好协商收回应收款时，就得通过法律途径。而无论是诉讼程序还是仲裁程序，决定胜负的关键是证据，那么如何做到每一笔的应收款都有据可依呢?我认为应做好以下三方面的工作：1、建立完善的合同管理制度，尽量使每一笔交易都以合同形式固定下来，严格按合同约定履行，客户如有违约行为时立即中止履约，准备应对措施。2、注意销售过程中相关单据、传真的签收及保留，包括发票、发货单?托运单、报关单?商品质检证书以及买卖双方往来函电?担保文件等材料由专人归档管理，以备后用。3、建立客户往来货款的对帐制度，要及时登记每笔往来款项，准确反映应收?应付款的形成?回收?支付及增减变化情况，并按月对往来款项进行核对与清理。以上三点是基本的要求，当然也可聘请有商务经验的律师参与建立法律防范制度，这样更有利于商务的可操作性。
六、对于逾期的应收款，应进行认真的分析研究，正确运用追索债务的方式。当企业发现有逾期的应收款时，首先按风险程度进行分类，然后有针对性的采取不同追索方式：1、属恶意欠债不还的应及时采取包括法律手段等措施加大力度进行催收;2、因客户经营不善或因资金被挪作他用等临时性经营困难而不能及时偿还的逾期应收款可以要求客户采取一些补救措施，如重新与客户签订协议适当延长其付款时间但加收一定的逾期补偿等;3、对于在经营中由于质量、重量等牵涉到自身因素而客户拖欠货款的，应主动采取措施，给予折让或其他补偿形式，以尽快收回资金;4、对于因客户经营极度困难且扭转无望的逾期应收款，要反复加以权衡，则应通过财产担保、折让应收款额等行之有效的应急手段。总之，要有效运用各种方式追索应收款是一项非常复杂、耗时耗力的工作，同时也是保障企业可持续发展的必备条件。
2、如何规避资金风险？有什么防范措施？
1、实行资金统一调度管理，拓宽筹资渠道；
2、为有效防范财务风险，把好合同签订关，企业需要做好两方面的防范措施。
（1）做到合同“五不签”即：不合投标程序的合同不签；未经审查的合同不签；不合法的合同不签；低于成本价的合同不签；显失公平的合同不签。
（2）密切关注施工合同中的“补充协议”
3、加强预算管理，推行责任成本核算；
4、及时办理竣工结算，降低外欠款风险；
5、加强会计基础工作，提高财务人员财务风险意识。
一、事前控制-做好市场调查和客户信用管理，严格把好合同签订关，建立健全各项内部控制制度。
1、做好详实、缜密的市场调查市场经济条件下，企业能否对市场做出正确分析，对于制定经营策略的成败至关重要。特别是在当前竞争空前激烈的形势下，只有做好市场调查，才能随着不断变化的市场情况，准确制定出企业的经营策略。
2、建立客户档案，加强客户信用管理。
⑴建立客户档案，开展信用评价，选择优质客户。
⑵制定信用额度，控制应收账款和预付账款的规模。
3、严把合同签订关。
合同签订把关不严，也会带来资金的风险。主要表现在以下几个方面：
⑴法律关系不清，错定合同性质和名称，导致双方当事人的权利和义务及应承担的责任无法确定。
⑵签订合同时，没有约定违约的责任、没有约定纠纷解决的方式，或者约定了不利于己方的解决方式。大多数合同没有要求对方提供担保，或者虽然对方提供了担保，但因未依法办理登记手续而归于无效。
⑶合同条款不清，责、权、利不明确，有的明显违背国家规定的条文约定。
⑷盲目签订合同，如合同双方名称与印章不一致、标的不明确、质保期长于国家规定标准、没有明确指定付款方式、结算时间、无有效期限、合同有效期限过长、签订人非法定委托代理人、合同份数不足等。
二、事中控制-严格监控合同履行的进度和过程，加强对购销业务过程的动态管理，提高执行力度。
业务部门和财务部门密切配合，严格按照合同执行，财务部门密切关注客户的付款情况，业务部门密切关注供货方的供货情况，两个部门及时互通信息，提高执行力度,严密监控购销业务合同履行的动态进程，才能有效地防范经营风险。
三、事后控制-加强应收款项的监督和检查，实行货款回笼与业绩考核挂钩，利用各种手段，尽量使损失减至最低。
1、对煤炭购销业务实行内部审计，切实加强应收账款的监督和检查。公司定期或不定期开展煤炭购销业务专项审计，检查购销业务的各项内部控制制度执行情况，防止因管理不善而出现挪用、贪污及资金体外循环等问题，降低经营风险。
2、实行货款回笼业绩考核和责任追究制。把应收款项的清理作为考核业务人员业绩的主要内容，并与奖金挂钩，充分调动业务人员的积极性。“没有考核的管理是无效的管理，没有量化指标的考核是无效的考核”。
3、建立应收账款账龄分析制度和应收账款催收制度。定期（每季度召开一次）召开有主管领导、经营管理人员、法律顾问、财务人员参加的企业经营活动及应收账款情况分析会，对合同的履行、资金回收、存在的风险等情况进行研究，提出应对措施。
4、视债务人的经营状况和对债务的态度，确定清欠方案。公司区别账龄长短，制定出经济可行的收账政策，采取灵活多样的催讨方式（如书信联系、电话联系、上门催讨和诉诸法律手段等方式）催讨货款，以设法收回欠款。
5、在市场经济条件下，经营工作中资金风险是无处不在，只有我们擦亮眼睛，分清是非，在工作中,我们要从事前控制、事中控制、事后控制等三个方面采取多种防范经营风险手段和措施，才能在市场经济这个大舞台上立于不败之地。
3、如何规避资金风险？
企业家最头痛的问题 规避放账交易风险
现代市场经济的特点是风险经济，企业销售的成功并不等于经营的成功，成功的企业是把产品转化为现金，失败的企业是把产品转变为债权。
目前，一个很令企业家和财务经理头痛的问题是，在业务往来中，因放账交易产生客户拖欠，导致资金无法及时回收甚至形成了呆账死账，威胁企业生存。
杜绝这种问题的出现，最简单的方法是尽可能实现现款销售，款到发货。但在买方市场条件下，非强势品牌很难行得通。你不赊销，别人赊销，你的客户就会跑到竞争对手那里去，不赊销无异于等死，100%的现金交易只是一个努力方向，或者说是一个理想的状态。市场环境所迫，赊销有时不可回避。所以说，企业要回避的不一定是赊销的方式，而是如何赊销，如何减少放账带来的风险。
信用调查要仔细
无论新老客户，当对方坚持赊销时，我们必须对其进行全方位的信用调查。
调查的范围：
首先是可靠度。看其是不是真正的正当经营，或是虚拟经营，从业历史多久，负责人是谁，企业是什么性质；
其次是可信度。行业内该企业口碑如何，负责人的人品怎样，企业的经营理念怎样，管理水平如何，企业是否赢利，负债率有多高；
其三调阅客户以往与本企业交易的历史记录，看其偿付能力和其经营同业产品的情况。
然后将客户分为A、B、C三级：
对于A级客户，资金偶有困难或旺季吃货量大，资金不足，可给予一定期限的赊销额度；
对于B级客户，由对方提供担保、质押，并在严密合同的基础上予以赊销；
对于C级客户，要求先款后货，丝毫不退让。
合同签订要严密
只要不是先款后货的交易，都要签订供求合同，签订合同有几个要点：
1 合同最好由本企业起草并执行统一的合同文本。如果对方是强势企业，要求执行他们的文本，双方就要坐下来妥协。
2 合同的要素必须齐全，且计量单位要明确无异议。
3 延期付款的金额即要有大写又要有小写；放账的期限写清天数；必须付款的日期写明某年某月某日，而不是含糊的“几月份”、“春节前”等字眼；超期付款的处罚规定超期一天赔付违约金多少，并有言在先，届时将停止发货。
4 明确对方经手人签字是否有效，是不是得到书面授权。否则，要亲眼看着对方法定代表人签字，并加盖公章，以防止有诈或合同无效。
放账对方要承认
签订赊销协议只能证明双方有合作意向，并不能证明对方实际上欠你的货款。能证明对方欠你货款的凭证不是出库单，而是对方的收货、验收回执。在拿到对方回执之前，可书面咨询对方当事人是否收到货，让对方书面认下这笔账。否则，你就去追查货运公司，直到拿到对方欠账的证据。若遇诈骗，及时报警。
过程控制有人跟
制度化已喊了多年，有不少企业仍不能真正领会，认真贯彻。放账只要存在，“放账管理员”就要到位，哪怕是财务、开单员兼任。
“放账管理员”的职责：
审核信用审批与合同是否矛盾；
提醒业务员信用即将到期时，提前通知对方备款；
一旦发现信用超期即通知仓储部门拒绝发货，督促业务员催要；
定期向销售经理和财务经理通报应收款情况；
通知人事部门照章停发责任人奖金。
当然也有些应收款是双方对账不清楚造成的，为避免这种情况发生，财务部门可每月与信用客户提供对账单，要求客户确认，确保帐龄和货款清晰。还有的欠账是因产品质量问题或交货延期造成的，放账管理员要分清问题，区别对待如实向领导上报。
监控环环要相扣
企业规避放账风险要建立一套完善的作业流程。
1 审批，业务员填制客户信用审批表，写清客户资料，信用额度，信用期间，申请原因，请示销售主管审批；
2 业务员按照审批范围与对方签订合同；
3 放账管理员核实合同与信用审批是否相符，约定是否严谨，然后加盖公司印签，通知仓储发货。
4 督促业务员让客户在送货单上盖章，授权人签字，以表示认可这笔账款。
5 信用到期前三天提醒业务员通知对方履约，以免到期对方说账上没钱。
6 信用到期核实对方是否全额付款，若未付或部分付款，即开始催要，并确定是否停止继续发货。
7 超过一周，报销售主管追索，报财务备案，超过一个月报总经理，确定讨债具体办法。
放账奖罚要分明
放账容易收款难，放账不考核，业务员拿走的是奖金提成，留下的是一屁股应收款。对客户没有约束，人人都想要信用政策，金额越大越好，账期越长越好，没有授信要政策，有了授信延账期。最可怕的是主管或业务员与客户做交易从授信中谋求私利。所以企业在制订A、B、C的客户授信额度时，不仅要限制各级领导的权利，还要制订相关的奖罚：
对于收取预付款的业务员予以重奖；
对于按时收回货款者予以奖金、提成兑现；
对于逾期不能收回款项者暂缓兑现奖金提成；
对于人情放账，违规操作者予以重罚；
对提前打款、准期付款的客户，给予一定的现款提货奖、按期付款奖。
对延期付款者追索违约金，予以象征性处罚。
销售经理常从“劳方”即打工者的角度要业绩冲销量，这没错；财务经理站在“资方”即老板的立场收财、守财、护财也没错。双方要相互理解。销售经理要明白回款之前任何销售都是成本而不是利润，收不回钱的销售比没有销售更糟。
财务经理也应经常到销售一线看看，现在竞争有多残酷，不赊销行不行？把握住何时开红灯何时开绿灯。千万不能以为老板守财为名红灯一红到底，给销售经理穿小鞋甚至置销售经理于死地。多年的经验告诉我们：每个成功的销售经理背后，必定有一个支持理解营销的财务经理。
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