1、如何将销售目标分解到一天？
首先，你要确按销售目标按什么分到每一天，给出你三种方法，请参考：
1、平均分，用总目标除以月份的天数，就是每天的销售目标。
2、将日期列出（1号至月末），复制一列，变为星期，设定星期一为0.8，星期二为0.7，星期三为1.2，星期四为1.5，星期五1.7，星期六为1.8，星期日为2（当然，每天的权重可自己设置），每天都设好后，求和，用每一天的权重除以总和，出一个占比，用这个占比乘以总销售目标的值，就算出来每天的目标了。
3、列出本月的日期，将同期每天的销售求和，算占比，用销售目标乘以占比，得出新的每一天的目标。
2、如何做目标拆解和销售跟进工作？
目标拆解是将一个大的目标或任务分解成更小、更具体、更可管理的子目标或任务的过程。这样做可以使目标更容易实现，并帮助您更好地了解实现目标所需的步骤。销售跟进工作则是在销售过程中与潜在客户或现有客户保持联系、追踪进展、提供支持并促进销售的活动。目标拆解：定义主要目标：首先，明确您的主要目标。确保目标具体、可衡量、可实现，并设定明确的截止日期。划分子目标：将主要目标分解成若干个具体的子目标。每个子目标应该是可行的、具体的，并且与实现主要目标相关。确定时间框架：为每个子目标设定截止日期，确保您在预定时间内完成它们。制定行动计划：对每个子目标制定详细的行动计划，列出需要采取的步骤和资源，以实现这些目标。监控和评估：定期监控您的进展，并对实现目标的过程进行评估。如果需要调整，及时进行调整。销售跟进工作：建立联系：与潜在客户建立联系，了解他们的需求和兴趣，并与他们建立良好的沟通。设置提醒：使用日历或任务管理工具设置提醒，确保您及时进行跟进，不让任何潜在商机遗漏。个性化沟通：在跟进的过程中，确保您的沟通是个性化的，根据客户的需求和情况提供定制化的解决方案。解答疑问：回答客户的疑问，并提供支持，帮助他们做出明智的购买决定。跟踪进展：跟踪客户的购买进展，了解销售周期和可能的阻碍，并采取必要的措施来推动销售。跟进记录：在跟进的过程中，保持记录，包括沟通内容、客户需求和后续行动，以便未来参考。调整策略：根据跟进的反馈和结果，不断调整和改进您的销售策略，以提高成功率。
3、如何在销售的过程中分解目标？
原则：
销售目标要明确，要有具体的数字进行量化
制定出来的目标是可预测和预知现有客户的状况，甚至是未来开发新客户的情况和行业竞争分析
制定的目标一定是可达成的，并插接到每季、每月、每周、每日当中
要具有实务性，每一个季度都有一个重点的方向，并围绕这个方向开展工作
要有时间性，针对每个具体的规划都要依据时间的紧迫性做一个时间限制
目标分解的过程中，最为困难的是如何将整体目标合理的按照季、月、周、日来分解成各个小目标。在分解的过程中，要让销售人员写出实现整体目标的必要条件，画出小目标，进行第一层分解，再写出实现每个小目标需要突破的困境和条件，充分做准备。以此类推直到写出所有的目标分解。这些困境和条件包括：现阶段客户的特性、需要多少的客户来做支撑、目前的客户量、客户的回购率、合作的机会点、产品组合的规划甚至客户的习惯性。当能够对这些内容作出精准判断之后，在讲目标分解到每个月、每个产品当中。
基于分解后的各个小目标，销售人员要思考“我们每季度、每月、每周、每日应该做什么事情来支撑各个目标的达成”，通过这种思考，销售人员就可以制定出行动计划。在制定行动计划的过程中，第一要让这些销售人员很切实的写下要达成目标应该做好什么事情;第二要罗列出这些销售人员达成目标时会获得什么好处，如果没有达成目标会受到什么惩罚，唯有奖励与惩罚并存才能让销售人员展现出动力;第三要罗列出目标达成过程中需要克服的障碍有哪些，克服这些障碍需要具备的知识、技巧和相关行业信息有哪些;第四是达成目标时需要所在团队、其他部门提供哪些支持与配合;最后列出各阶段目标达成的具体时间。通过以上五个方面的整体思考，销售人员就能够精准的掌握每一个阶段达成目标需要进行哪些工作，最后制定出一套完整的行动计划。
销售人员的行动计划可以按照时间节点的长短分为长期计划、短期工作计划。长期计划可以按照季、月来划分，它可以使销售人员在冲锋陷阵的过程中避免短期的打击和挫折而失去信心。长期计划在制定的过程中往往会犯高、大、空的弊病，因此长期计划的设定一定要切实可行，必须从实际情况出发，不能朝令夕改，这样销售人员没有办法遵循。制定长期工作计划一定要注意协调各个部门和各个重点细节。
例如月工作计划，首先要把一个月分为上、中、下旬三个时间点，然后针对性的制定客户数量、拜访数量、签约数量、签约产品、签约总和还有营收账款的精准划分，当将目标进行数字具化之后，销售人员在执行过程中就更有目标性。
等有了月目标的支持，接下来就是短期计划，也就是周工作。每一周里面都会有休假的日子，因为人的惰性，每一个休假的日子都可能会出现断层的过程。我们要让员工了解到一周里面我们到底要完成什么样的工作、完成的情况如何、什么原因导致我们的目标没有办法及时完成，总结分析目标超额完成的成功经验在哪里，通过销售人员自检的方式找出不足的地方，然后进行有方向性的改进，并充分的找出需要各部门协助的资源。
例如一周的时间里，我们可以按照周一到周日进行每日的划分，在销售过程中，客户开发的数量、陌生客户拜访的数量、旧客户的数量、回访客户的次数、回款额度、本周签约订单等都要让销售人员准确的知道，销售人员根据这些数字来分析总结本周的工作情况，这样他们才能很扎实的工作。日工作计划让销售人员每天都有明确的工作内容，每日进行总结，销售人员工作的效率就会倍增。这就要求日计划简单明了，突出重点。每天结束后就规划好第二天要完成的工作，并按照程序顺序填写在工作计划里面，做到今日事今日毕，然后遵照公司所制定的每日工作计划和自己制定的计划行程，梳理工作内容，让整体工作更清晰。
在销售人员进行目标执行、行动过程中需要掌握几个重要的方向：
人。就是客户对象
l事。我们要完成哪些事情客户才会满意
时间。规划好时间节点，起始日、终止日我们到底做了什么
地点。开发的地点和拜访的地点
物。在销售过程中需要哪些物品来做协销
费用。在销售过程中需要的费用支持是多少
当将整体目标划分为一个个细化的目标并制定行动计划后，接下来只要用管理制度去控管、检核目标的执行过程，比如销售人员的责任感、客户服务意识的观念、工作效率、团队协作、工作技能以及工作计划品质到底是否达成等。
4、如何做好销售团队绩效目标的分解
公司的销售计划和目标分解怎样做才能算科学、合理、有效呢?下面根据中国培训网的内容，看看一般企业是怎么进行销售计划和目标分解的?
大多数企业用的是：指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，由领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。有一些企业用的是协商式分解。协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。前者容易使目标构成一个完整的体系
，但也容易造成某些目标难以落实下去 ，不利于下级积极性的激励和能力的发挥
;后者容易使目标落到实处，也有利于下级积极性的调动和能力的发挥，但要注意“民主”之后的“集中”。要做好年度销售计划和目标分解，主要应围绕三方面进行工作，基本就可以达到科学、合理、有效。
第一方面：销售计划与目标分解制度
A、年度计划编制
第一步：首先当然是确定年度销售目标。
主要包含以下指标：销售量(销售额)、利润目标、新产品销售目标、销售商数量、有效零售网点数、销售单位成本、有效市场定价、应收款规模等。所用到的方法主要有是目标倒推论证法，如：是否拥有达到这个增加值的资源、未来一年内公司资源的变化情况、是否具备应对上述变化的能力和切实可行的举措，这些方面论证越详细，目标离实现就越近。
年度目标的描述：结合上述各指标进行描述，如，上年度销售实际完成值汇总、年度差异、年度销售目标论证、结论。
年度主要销售目标举例：
销售额目标：年度、季度、月度目标应依据上一年、上季度、上月度具体制定，以数字体现;把年度目标分解到季度，落实到销售部门、将部门任务落实到区域和每一个业务人员。
利润目标：企业预计全年实现的利润、将利润具体分配到销售部门，制定部门利润完成情况表。新产品销售目标：对新产品制定预计销售目标、新产品销售目标对照上一年度新产品实际销售情况制定。
第二步：计划编制依据
企业上一年度销售数据、企业上一年度广告投入和销售额增长之间的关系、企业销售机构数和销售人员数量、企业上一年度各部门销售实际完成率。新产品销售计划编制依据：上一年度新产品的销售情况新产品的广告费用和投放区域、新产品的消费群数量、上市时间。
第三步：销售计划编制程序。
按照上一年的销售费用实际情况进行编制、新产品按照利润率倒推、部门销售费用按照上一年实际发生额和本年度销售目标额的比率制定。销售计划和费用控制：每月进行销售计划的完成情况制作报表、每个季度进行分析和调整，每半年进行一次总结、对重点经销商和零售商进行跟踪和支持，每月统计销售数据、每月对销售费用进行一次汇总报表，以便总体控制。
B、月度销售计划编制
收集过去3年间各月销售业绩，将过去三年间的业绩取出，并且详细了解各年度每月的销售额;过去三年销售业绩合计，过去三年的各月销售业绩进行总计;过去三年各月销售比重，可以看出季节性变化而影响该月的销售额度;每月销售额计划，将过去3年各月销售比重运用到最后确定的本企业销售总额中，即可得到每月销售额计划。
第二方面：销售计划与目标分解指标体系
第一步：制定年度销售计划。横向维度主要从计划销售量、计划销售金额总额、计划边际利润率来考虑;纵向维度主要考虑上年度本企业预期、竞争对手预期、损益平衡点基准、本年度本企业预期。
第二步：月度销售计划：按照数量目标(业务人员、产品类别两个维度)、利润目标(销售成本、毛利、销售费用、净利)分解。
第三步：渠道目标销售计划(按渠道类别和现有销售、月均销售、目标销售、目标利润两个维度进行分解)
销售目标月度分解计划：被分解的销售目标不能仅为销售量目标，还应包括年度销售目标涉及的其他内容。常见的月度销售计划分解往往只有销售量的分解，这种分解除了明确月度的销售任务外没有任何意义，行政性大于客观操作性。月度销售计划还应包括实现这些目标所必须完成的任务和基本的销售行为、动作、活动。与月度销售计划配套的市场支持计划要素必须同时罗列清楚。
第四步：销售计划销售商分解。销售计划分解到每个销售商。分解的内容包括所有销售目标，尤其是产品项细分要具体到规格、型号、颜色等产品细分特征。对于经销商的销售计划包括年度计划所涉及的内容。基于不同企业与经销商的谈判地位不同，有关应收款及市场支持方面可做适当的隐藏经销商的销售计划要包括经销商可能或必须发生的销售或经营动作必须由经销商签章确认。
第五步：产品销售计划、客户销售计划、营销费用预算、账款回首回收、销售计划分析等进行计划和分解。这里不再赘叙。
第六步：月度实际销售情况计划预测
。进行月度实际销售情况的计划预测(进销存预测)，包括每月销售目标执行的分解预测、销售商库存数的销售预测和新增网点数的计划分解等。
第七步：销售计划月度通路分解
。通路指实现销售的客户对象类别，包括专业形象店，专业市场，三、四级市场零售网络，消费者直销和超市(卖场)。按实际销售目标进行计划分解。
第八步：销售计划月度零售网点分解。前几个步骤其实都是关注公司与经销商的销售合作关系及批发(移库)关系。步骤六的作用在于解析消费者如何在零售环节获得产品(实销)，所以它是销售目标得以长期实现的承上启下的关键环节。要以城市、隶属销售商责任关系为界，对每个零售网点的陈列及实际销售数进行计划分解。
第九步：销售商、通路、零售网点销售任务描述。本步骤是对未来市场实际销售的设计与统筹，是实现销售目标的最后一公里，销售计划能否变成现实就看这一步骤。本步骤的内容包括：为完成销售计划，销售商、通路、零售网点需要完成哪些销售任务，为完成这些销售任务，公司销售中心、各销售任务责任人又需要行使哪些使命及如何配合。
第十步：存在的差异情况预测分析。本步骤主要用于一个销售月度结束后的销售差异分析：分析竞争对手的情况及公司自身销售团队的能力是否导致计划在执行过程中受到影响。
第十一步：每月(滚动)差异原因分析及改进措施描述。这是一个销售计划周期的收官步骤，主要目的就是应对市场变化，在销售目标不变的前提下及时调整销售任务和行为，即通常所说的制订滚动修正销售计划。具体内容为：每月末对上月销售计划的执行情况进行分析，找出差异点并提出改进措施。
第三方面：销售计划与目标分解流程
第一，销售计划与目标分解流程。从营销部(销售部)开始，横向层面涉及市场部、各区域分支机构、财务部、营销总监、总经理层面;纵向层面从营销部开始，经过讨论，在企业整体战略指引下，制定营销战略，明确营销目标、制定营销计划，确定初步的营销计划，经过高层的确定，明确营销计划，再进行计划和目标分解，最后是执行、监督和费用审核。
第二，销售费用编制流程。从营销总监层面开始，横向是营销部、其他相关部门，还有总经理;纵向总监开始，落脚在营销部，营销部预测下年度销售额，其他部分分析上年销售额，确定营销费用额度，分析产品销售周期，选定费用的计算方法，销售预算的时间分配报批并确定，明确销售费用的分类预算制定、控制与评价标准。确定机动费用的投入条件、时机、效果评价方法并报批。
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