1、培训需求分析的步骤
培训需求分析的步骤如下：
1确定培训需求调查目标
调查工作应达到一个什么样的目标，一般而言，是完全确立某种培训的需要。但由于在培训需求调查中会有各种客观或主观的原因，培训需求调查的结果并不是完全可信的。因此，要尽可能排除其他因素的影响，提高培训需求调查结果的可信度。
2.选择培训需求调查方法
培训需求调查方法包括面谈法、重点团队分析法、工作任务分析法、观察法、问卷调查法等等。
根据企业的实际情况以及培训中可利用的资源选择一种合适的培训方法。一般来说，工作任务安排非常紧凑的企业员工不宜对其采用面谈法；而专业技术性较强的员工一般不用观察法。
3.明确培训需求调查内容
分析培训调查应得到什么资料，除去手中已有的资料，就是调查内容。调查内容不宜太广泛，对一项内容应进行多角度调查。一般来说，培训需求调查的内容包括企业全体员工基本情况分析，员工知识、技能和态度分析；培训环境因素的分析等等。
制定一份合理的培训需求调查计划有利于培训需求调查工作的开展。而制定一份调查计划就必须确定目标、选择方法和明确内容。
2、企业进行培训需求分析时可采用哪些分析方法
企业进行培训需求分析时，可采用的分析方法有问卷调研法、访谈法、小组讨论法。
1、问卷调研法
问卷调研法是最普遍也最有效的收集资料和数据的方法之一。一般由培训部门设计一系列培训需求相关问题，以书面问卷的形式发放给培训对象，待培训对象填写之后再收回进行分析，获取培训需求的信息和数据。
2、访谈法
访谈法也是数据收集的一种重要方法。它是指为了得到培训需求的数据和信息，与访谈对象进行面对面交流的活动过程。这个过程不只是收集硬性数据，比如事实、数据等，包括印象、观点、判断等信息。
3、小组讨论法
小组讨论法是指从培训对象中选出一部分有代表性且熟悉问题的员工作为代表，通过讨论的形式调查培训需求信息。小组讨论法的形式比较灵活，可以是正式的也可以是非正式的，可以通过头脑风暴、组织对照等多种方式进行。
在小组讨论开始之前，会议的组织者或主持人要事先确定讨论的形式和内容，以便有效地控制讨论的方向和进度。
需求分析的作用：
1、确定业务需求、培训目标
能够从需求提出方了解其为什么要开展此项培训，从而可以据此设定该项培训的学习目标。
2、确定培训内容可使培训做到量体裁衣
通过需求分析我们可以确定是培训对象是需要知识培训、技能培训，还是态度培训。例如，新员工入职培训，对于这节课程的需求分析我们之前要了解组织需要新员工知道什么，遵守什么，应该去做什么等。
通过分析我们得出课程的内容，所以一般入职培训都包括企业的发展、愿景、使命、价值观、组织结构、各部门职责、人事和福利、奖惩等。
3、获取管理者的支持
培训经过了需求分析，可以让管理者从一开始便参与到培训项目设计中，也让管理者知道该培训项目能够为其解决业务问题。
同时能充分听取他们的意见来参考员工究竟需要什么样的培训。在各种接触中，自然能增强培训部门和管理者的交流、理解和信任，因此能得到他们的大力支持。
3、如何进行培训需求调查
如何做企业培训需求调查？可以采用下面的方法。
观察法
可以通过观察员工日常的工作、当前状态，以及公司给到他们的胜任力模型是什么，他们的差距在哪里？
我们可以通过培训去缩短他们之间的差距。
优势：这是一种非常直接也比较高效的方式；
劣势：但对于观察者的能力要求会比较高，当然观察的结果也具有一定的主观性和片面性。
访谈法
跟相应的部门员工或者部门负责人进行访谈，清楚地记录下他们的培训需求，他们的现状，以及下阶段目标提升值在哪里。
优势：是一个很好的信息双向交流的调查方式；
劣势：需要我们的培训负责人耗费的时间和精力都会比较长。
比如，每年的11、12月份就是我们培训经理最忙的时候，越大的企业培训经理越忙，因为他需要给各职能部门有培训需求的人去进行培训需求的访谈，所以需要的时间精力会比较大，甚至人力也会比较多。
有些集团类的访谈更多的是依赖于各个地区支公司的HRBP来帮忙一起做这个访谈法。
问卷法
这是现在很多企业常用的一种方式，就是制定问卷。
很多公司他会选择用一些软件。这些软件去设计一些问卷，下发给到公司的各个层级或者有培训需求部门学员让他们来填写。（这里推荐企业培训界的）
优势：省时、省力、覆盖面广；
劣势：回收难
可能你一百个学员，最后回收回来的只有十个或者二十个，还未必是有效。
有些学员应付了事随便的填写，所以对于我们来说，问卷法的数量和质量都没有办法保证。
测试法
对于一些技能类的培训和考核，会通过测试来更好的帮助培训负责人和培训老师去判断，而这些学员根据他们的测试结果来判断需要哪方面的能力提升和改善。
优势：适合于一些技能类的培训；
劣势：不是特别适合于领导力的培训。
比如，初级讲师进阶到中级讲师、中级进阶到高级、或者是一些管理类、技能类的培训，那么包括一些工程师技术类的培训可能适合于用测试法，因为他的答案相对于会比较标准性，比较适合于基层的员工。
如果你给一个高管领导层级的人做测试，那么那些领导他们会对成绩比较纠结。
尤其是有一些摸底测试不是特别好的领导会打击学习的积极性，在领导的层级面子上也会过不去。所以测试法在基层或者是技术类的一些培训可能会比较合适。
绩效法
根据每年的年度绩效考核，然后看看哪些员工需要接受哪些的培训。
比如说绩优的员工，他们在哪些方面表现的绩效表现的比较好？那么可以给他们做一些进阶的培训，让他们表现的更好。
再比如说专门针对一些绩优的人员Top100、Top50、Top10给他们做一些升级类的培训，让他们能够优中更优，能够挑战新高。
对于一些可能绩效不是特别好的员工，怎样去帮他们“强身健体”、去改善、去提升能力。
所以绩效法也是一种帮助我们去做培训需求分析和判断的一个方法。
这五个方法不是独立存在的，我们在做培训需求分析和培训设计，还有课程设计的时候，不是用一种方法去做培训需求调查;
这五种方法可以综合运用，还可以相辅相成;
每一个方法都有它的优势，每个方法都有它的劣势;
我们在做培训的时候，一定要记住所有的培训需求调查的方法只是为了帮助我们更好的有针对性的做培训课程的设计和培训计划的制定。
所以他更多的只是一个辅助的作用，不能把这些方法的结果太过于公开透明的公诸于世，不然会引起学员的反感和抵触。
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