1、员工培训的几大误区是什么？如何避免？
几大误区：
1、培训“无用论”
“企业的发展，不是靠培训完成的，最后执行推动的还是企业自身。”他们还认为，企业最好的老师是市场和社会，培训解决的问题就是大家在一阵笑和哭中度过一段难忘的记忆，除此以外，对实际工作没有产生多大意义。
如何避免：
“无用论”点痛了一些把所有期望都押注在培训上的企业主，至高的期望总是以为培训是公主的一吻，顿时青蛙实现“质”的突变，成为王子。
但，德国的产业工人和日本整体的学习精神，就像罗马城一样，不是一天建成的。
培训，更多的需要持续的执行和完善，离开这些，“培训”就只能停留在“记忆”层面上，没有实用价值。
2、培训“至高论”
“选择培训，就像中国革命选择了黄埔军校，不管是中国革命造就了黄埔还是黄埔造就了中国革命，无疑的一点就是，黄埔军校是推动中国革命尤其关键的一个环节。”他们认为，中国人之所以聪明，是因为中国人总能“站在巨人的肩上”，他们是最善于模仿的一群人，在这一点，他们把动物模仿的本能发挥到无以复加的极致地步。培训，对他们来说，是走向发展的阶梯和“捷径”。
如何避免：
培训“至高论”肯定了培训的引导和模范意义，是基于高度的执行力和一定的经验之上，适用于企业中高层管理对于先进管理知识的接受，而忽视了基层员工对于“基础”的夯实。
过多的培训，也经常导致走向另一个极端，员工缺乏创新，凡事寄希望于培训，甚至形成依赖，并导致思维恶性循环和逻辑的死胡同，而淹没自身的价值。
3、培训“形式论”
“培训，走走过场而已，想让培训代替员工日后犯的错误，就是大错特错了，从结果来看，员工在培训后仍犯相同的错误，就是最好的例子。”甚至一些培训师也这样认为，从这些人的角度看来，培训是员工走进企业的一个过场，至于到底起到多少作用，有待发现。
如何避免：
培训“形式论”是基于千篇一律的流程式培训而言，他们没有重视培训本身的实效作用，也将忽视下一步的工作实践，对于工作来说，是管理层思想上的麻痹和固化。
心态重塑和营造良好的工作环境，将是这类人群迫切需要的培训和指导。
4、培训“游戏论”
“培训，第一要有激情，第二还是要有激情，第三还是要有激情！”他们认为，培训师的煽动性是整个培训的灵魂，正如二战时希特勒对于德国的意义，也正如此，接下来企业会遇到一个难题，等“灵魂”离开，我们的员工将怎么办？毕竟，企业花了银子不是为了发动员工感受惊心动魄的“激动”，而是要发挥实际的效用。
如何避免：
培训“游戏论”，最大限度调动了现场参与互动，把所有精力和心情拧成一股绳，制造了课堂活跃的最高潮部分，优势是即兴的互动，以最短的时间达到最大的效果。但，培训的娱乐性会影响到培训本身的价值，往往导致培训的知识性和“培训游戏”的娱乐性本末倒置，从而走向误导和偏离的路线。
培训“游戏论”是培训之“奇”非“正”，是“辅”非“主”，因此在培训中，企业主和培训师同行一定要认识到这一点。
5、培训“权威论”
“培训，必须权威培训才有效。要么就不花钱，要么就花大钱。”唯“权威”论，是典型对名人的迷信，过多地把关注点放在一点，往往忽视了本身的需求基础，这也是大家经常见到，名人也不一定起到希望的作用，相反，导致企业因为高额的费用受到很大的损失，成为典型的期望与效用不对称现象。
如何避免：
唯“权威”论，是基于经验和期待，忽视了团队的现状和需求，脱离实际和越级提升，往往起不到应有的效果。理论上说，一个团队最好的培训师是团队中表现最优秀的人，但实际中还应考虑更多的元素，培训师本身的素质和工作中的业务技能是不能完全重合的。
因此，在选择员工培训时，一定要了解员工目前需要的是什么层次的培训。
6、培训“教条论”
“培训师说的东西，感觉是在背课本，还不如自己看书。”这类培训，是针对培训师而言，部分也是员工问题，体现了员工和培训师知识层次“倒挂”的现象，培训师对员工看来，远远不能满足其要求，而且培训知识和技能过于陈腐，缺乏创新，无法满足对于现状的改造。
如何避免：
在越来越发达的现代，培训不能忽视员工的知识构成而把关注点放到培训师上，从而对培训师产生了更高的要求，培训是学员和培训师双方合作共赢的结果。
7、培训“经验论”
“经验是不可忽视而无法替代的。”因此有上文中提到，最好的培训师是业务最好的员工，就是经验论的典型。
如何避免：
培训“经验论”，是基于相似同步的机理，受教人和教授人在相同的起跑线上，经历相同的境遇让培训的台上台下有共同语言，受教更易，提升更快。但缺陷是适用于基层员工的培训，高层管理者需要的不是经验主义实践的借鉴，而是更高理论启示的点拨。
2、销售谈判中的误区包括
销售谈判中的误区包括不了解客户或经销商的需求；谈判节奏太快，急于求成；谈判容易演变成自我证明的争论等。
1、不了解客户或经销商的需求
作为一名销售人员，要对客户进行充分的调研分析。要想成功与客户合作，一定要对这个客户有一个充分的了解。对客户的了解应该有两个阶段：一是在正式谈判之前的研究工作；二是正式谈判开始之后的了解。所以，在与客户的谈判中一定要善于倾听和提出问题。反而，在的销售过程当中，很多销售人员却忽视了这一点。
2、谈判节奏太快，急于求成
作为一名销售人员，要善于控制谈判的进程，这是赢得谈判的重要一环。但是，往往很多销售人员在谈判的过程当中，很快就把全部的信息说给客户，弄到最后没有一点回旋的余地。所以，在谈判的过程当中，要一点一点的把信息透露出来。一定要想法设法的拿到谈判的主动权，来引导客户按照自己的思路走。
3、谈判容易演变成自我证明的争论
与客户谈判难免会遇到僵局或者客户吹毛求疵的情况。谈判就是各方协调利益最终达成一致的过程，通常是不需要争论和吵架的。谈判与争论的区别：谈判是可协商的，而争论却是对立的；谈判是柔性的，而争论是刚性的；谈判中做出让步是正常的，而争论是不可能让步的；谈判的目的是赢是共赢，而争论则是忽视对方的需求和愿望。
在销售谈判过程中取得成功的关键要素：
1、充分的准备
在进入销售谈判前，充分的准备是至关重要的。准备工作包括研究客户、了解竞争对手、明确产品或服务的优势和特点，以及设定谈判目标和计划。只有通过充分的准备，销售代表才能在谈判中充分发挥自己的优势，做出明智的决策。
2、积极的沟通
成功的销售谈判依赖于积极的沟通。销售代表应该倾听客户的需求和关切，提出明智的问题，以了解客户的痛点和需求。同时，他们应该清晰地传达产品或服务的价值和利益，使客户能够清楚地理解为什么选择你的产品或服务是一个明智的决定。
3、建立信任关系
建立信任关系是销售谈判成功的关键要素之一。客户需要相信销售代表和他们的公司，才会愿意与其合作。销售代表应该表现出诚实、可靠和专业的形象，履行承诺，建立长期的信任关系。
4、灵活性和创造力
在销售谈判中，灵活性和创造力是非常重要的。销售代表应该能够应对不同的情况和客户需求，提供多样化的解决方案。有时，需要灵活地调整产品或服务的条件和条款，以满足客户的要求，同时也要确保公司的利益不受损害。
5、情绪控制
情绪控制在销售谈判中也扮演着关键的角色。谈判可能会变得紧张和具有挑战性，但销售代表需要保持冷静和专业。他们应该学会处理客户的不满和抱怨，以及解决潜在的冲突，而不是情绪化地回应。
6、价值定位
价值定位是销售谈判中的一项重要策略。销售代表应该强调产品或服务的价值，而不仅仅是价格。客户通常更愿意为高质量、高附加值的产品或服务付费，因此销售代表应该能够有效地传达这些价值，使客户认识到他们将获得的回报。
7、谈判技巧
销售谈判需要一定的谈判技巧。这包括提出合理的建议，寻找共同点，让客户感到满意，同时确保公司的利益得到保护。销售代表应该学会有效地处理价格谈判、条件和条款的协商，以及其他关键问题。
3、中国企业培训存在哪些误区？
培训作为培养企业文化
，提高工作效率和员工满意程度的手人力资源管理职能之一越来越被企业高层重视，很多公司的经营者都在预算中列支了大量的预算，希望人力资源管理部门能够有充分的资金开展培训工作，为公司的经营活动提供充分的支持。
但是，由于我国的培训市场还处于发展时期，很多方面还很不健全和成熟，加上企业本身很少有完善的培训机制，导致企业培训很难达到预期效果，错误的认识和对培训的落后观点，成为了阻碍企业培训发展的误区，具体分析有以下几点：
误区一：忽视团队协作与学习
与国外相比，目前中国市场的培训费用比较低，而且这些钱大都是被培训讲师个人赚了，他们的工资可能比一个CEO的收入还要高。导致这种现象的主要原因是：大家都把培训的价值体现在一个培训师的身上，而忽视了一次成功的培训应该是由一个团队共同来完成的。
一些培训公司经常是这种状况：请个老师，找个教室，就完成了一次培训，根本不管有几个章节对客户有用，所以他们对培训讲师的依赖程度很高。而专业的培训机构给客户的一般先是培训的框架，内容则会根据客户的具体需求和现实情况制订出来的。培训师在这里只是作为执行的一个部分，他们注重的是整个培训团队的协作。
误区二：全盘引进流行课程
没有一个课程适合所有的公司，因为课程是要针对企业的实际情况、人员素质和公司目标而制订的。同样，引进国外的课程也不应该照本宣科。
目前国内很多课程都比较陈旧，主要是一些学术性的课程，企业培训的课程非常缺乏。就目前国内风行的MBA课程来说，MBA课程在国外主要是用于个人的素质能力、思想方法的提升培训；但企业培训针对的不是个人，而是整个公司，致力于企业团队整体素质的提高。企业培训系统主要由三个要素构成：培训课程、培训师和培训流程，而最重要的是培训流程。通过流程把培训课程与培训师进行整合，通过对客户需求的了解，通过对课程的个性化定制，通过对课程培训后的效果评估与跟踪，以达到培训的最大效应。
误区三：培训不是救火
国内企业与国外企业的另一显着差距是，国内培训往往是为了培训而培训，带有一定的突发性和随意性，或者像救火一样，出了问题才想起培训。而国外优秀企业的培训则带有很强的计划与前瞻性，与企业的战略文化相结合。
国外优秀企业是怎样来做培训的呢？基本上他们做培训的目的比较鲜明，公司有一定的理念和操作的方法，他们希望通过培训能把这些内容统一下来，使公司的每一个员工都有一个统一的价值方向。每年他们都会对培训计划有一个比较完整的定义，比如今年要对销售整体人员在顾问式销售方面有所改进，对客户的关系方面进行改进......这些内容在年初的培训计划中会清楚地罗列出来。
培训不是救火，不能够等到烧起来了才想起来。要把培训当成一个长期的企业人力资源管理项目，要根据企业自身特点确定培训的课程和流程。
误区四：培训不是治病
许多中国企业喜欢把培训机构比作医生，实际上，培训机构最合适的角色是球队教练，因为在某种程度上，病人很被动，而队员则有很大的主观能动性，毕竟教练不可能代替队员上场踢球。高水平的培训专家并不能取代客户的日常管理责任，而是以事实为基础，为企业人员进行深入分析并提出具有说服力的具体建议和培训计划，协助企业人员去实施。
目前，国内企业对于培训重要性的认识越来越高，但在价值的认识上还是存在一些误区。
如国内企业一般都能够理解并会积极配合培训前期的工作，但在看到报价的时候往往会觉得很贵，而这个时候他们不太会接受这个价格。好的培训是一个团队整体去做的一整套服务，它包含的内容比较多，在这种情况下成本和价格自然会比较高。在效果评估上，要坚持从不同的层面来检查培训的效果，避开培训的雷区，找到培训的重心（比如学员在知识面上有没有增加，在培训后有没有真正把学到的内容运用在工作中，在使用的时候是不是能很清楚很适当地去使用），这样，企业培训才能少走弯路，获得实际收效。
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