1、销售人员的绩效管理应该怎么做？怎么设置才能调动销售人员的积极性？
最近市场最常见市场销售薪酬设计方案应该是：底薪 提成，给底薪确保没被饿死了，而拿提成才决定能不能赚到钱，提成一般是按销售额占比派发，例如底薪4000元，提成10%，那业务员销售额是20万，收益即是4000(底薪) 200000*10%(提成)=24000，这类计薪方法虽然简单，但具有极强的鼓励性，由于在很大程度上展现了员工为公司造就的价值越大那样员工的工资盈利也越大。但是这类底薪 提成也存在不少问题，例如，没法正确引导员工进行企业需要达成的销售额，假定企业期待员工销售额可以达到50万，但员工感觉做30万就行了，多2000少两千的提成对他没诱惑力。
也有针对不同区域的市场没有进行有所差异，同是交易量50万的业绩，在三四线城市难度明显高于一二线城市的销售人员。这样对于三四线城市的销售激励不太高，因为一二线城市群体消费力非常高非常容易交易量，这时候如果要开发设计三四线城市的新市场，业务员便会挑地区，不愿去消费力低地域，导致新市场无法开发设计。目标的制定，不能过于低，又不能过高。太低了，大伙儿很容易就能达到目标，会形成一种养穷汉的制度，不益于企业长远的发展趋势。总体目标算的太高，大伙儿勤奋也完成不了，又伤害到大家的积极性和创造力。总之再努力也完成不了，索性不干了，就会形成死水一潭，没有活力，并没有热情，起不到激发员工主动性的功效。目标制定的最佳标准，便是经过努力可达到，大部分员工都可以进行基本任务，极少数精英分子可以取得出色的业绩。
阶梯型鼓励。在设计销售提成的过程当中，没有依照一个统一的提成比例来奖赏员工。反而是有一个不断增长的提成占比，伴随着进行工作量越多，提成奖赏的额度也越大。基本目标与目标任务中间，分为多个区段，不一样区间内提成占比不一样，越接近目标任务提成比例越多。做好本职工作纪律管理。营销团队，不论是电话营销或是线下销售，都是会常常和客户沟通、和金钱相处，因此需要在工作纪律方面注重廉洁自律、同时做好客户服务项目，不可以出现一些没礼貌看待客户个人行为。与此同时，销售人员的考勤管理制度也非常重要。搞好绩效管理体系。业务员全是花钱去推动其工作积极性的，怎样发钱则需规章制度去管束。一般来而言，销售人员的提成占其造就毛利率的5-15%比较合理（具体要看新产品的毛利率室内空间）
搞好企业文化管理方法。在业务前期环节，用强硬的制度和优厚的待遇能够管住团队，但到了精英团队成熟，则需营造强大的团队文化和企业愿景来鼓励团队。在日常管理中，我们能加入一些文化艺术合乎进来，这样可以让营销团队从优秀到卓越。先必须写好制订的效果，其实就是往往写营销部管理方案，为了更好的相互配合企业营销策略，顺利进行市场部工作中,确立市场部员工的岗位工作职责,不断加强员工工作参加积极性和提高效率,协助员工尽早提升自身营销推广素养。明确该规章制度的应用领域，应当合适企业的一切活动营销和销售人员。将该营销推广制度的具体内容实际分成三个关键点来进行，管理方案实施细则、销售人员岗位职责、销售人员绩效考核方案。
在规章制度实施细则层面，写具体对营销部门的每一位员工开展月终和年终考评。激励营销部门员工应积极参加公司及单位活动、工作中、大会，并严格执行会议时长，做到不晚到、不旷班，如三迟五退，则依法追究义务，重责辞退。必须注明销售人员的岗位职责，能租到服从领导安排，不搞特殊化，保证四尽：敬业、尽职、尽心竭力、竭尽全力。遵从领导干部指引，如遇到分配地区不服气，安排工作干不了，安排任务不想做，使营销部工作中无法正常实施的，交行政人事解决。
2、销售人员的业绩如何管理为好？
如题。
3、企业如何实施销售计划与绩效管理
企业如何实施销售计划与绩效管理
有的企业认为把东西卖出去，获得经济回报就实现了销售目的了，这种只重视结果，不顾其他因素的做法，没有制度的规范，没有过程的管理，会导致营销过程失控。进来随着知识经济的发展，很多企业出现了销售管理的瓶颈，给企业带来了较大的经营风险，极大地影响了企业管理目标的实现。因此，尽快解决“管理瓶颈”问题成了当前销售企业立足和发展的关键。下面是我为大家带来的企业如何实施销售计划与绩效管理的知识，欢迎阅读。
1、正确处理好计划和过程控制的关系
计划是管理的纲目，所谓纲举目张，做好计划是整个销售业务开展的前奏，其核心是“做正确的事”。而管理的难点，在于过程管理，其核心是“正确地做事”，是将计划转化为行动和任务的过程，需要对计划实施的全过程进行适时的调整和控制，以实现计划所制订的销售管理目标。
2、科学、全面的销售计划是实现管理目标的前提
销售的总体目标是实现效益的最大化。为了实现效益的最大化，我们也可以将总体目标细化，制定出具体的销售管理目标，如销量目标、占有率目标、直销率目标等。而这些硬性目标完成得好坏，关键在于计划的制定是否合理，是否具有可操作性。科学、全面的销售计划是实现管理目标的前提。它的科学性和全面性体现在：一是依据全产全销原则，确保产销率100%;二是以服务终端用户为核心，缩减中间的环节，提高直销比例——同时也会降低中间的流通成本;三是采取就近销售原则，缩小销售半径，减少流通费用;四是延伸周边市场，扩大销售量;五是优化区域市场，合理配置资源，使产品向高价位区域流动，提高高效市场份额。
3、严格、规范的过程控制是实现管理目标的有效手段
现代营销管理重在过程，一定程度上讲，控制好过程就等于把握住了结果。然而，目前大多数销售企业的管理通常只是简单的作到了销售结果的\'统计管理，很难作到计划执行中的过程控制与管理。
(1)销售业务流程是保证销售计划落实的工具
在销售业务的具体操作中中，要重点抓好订单处理的流程、销售储运流程等关键性业务流程，它们是关系到销售计划目标能否实现的核心步骤，直接影响着计划的顺利实施与否。
(2)量化管理是计划得以有效执行的最佳方法
将销售计划按产品、区域、渠道进行量化，再将量化后的销售计划落实到具体的实践中，按进度一一分解销售目标，如将月计划分解到周计划进度、日计划进度，做到以日保周、以周保月，依次等等，使计划真正的落到实处。
(3)销售计划的动态调整是过程管理的重要手段
市场是瞬息万变的，市场行情的不可预知性决定了计划调整的必然性。也要对销售计划的某些环节设置一定的弹性空间，不仅做到可控，也要做到在实施过程的可调，保证销售计划在适应市场行情中顺利实施。
(4)细致的管理工作是提高过程管理质量的保证
在销售过程中，要注意加强与相关业务部门的沟通和衔接，对销售过程进行全方位的跟踪控制，如时刻了解日常生产动态、销售进度、运输状况、库存变化和市场情况，及早发现销售活动各环节中所出现的异常现象和问题，并及时予以解决。
(5)当的销售报表是过程管理的有效工具
为了实时掌控销售计划的实施进度，了解计划实施重点以及实施过程中存在的各种问题，销售企业可以通过各类销售报表，如日报表、周报表、月报表、盘点表、库存表、客户资料表、竞争对手表等，反映计划执行过程的详细情况，把握市场我自身运转的动态，定期了解计划所制定的目标的完成进度。
4、合理、完善的绩效考核是实现管理目标的有力保障绩
绩效考核是销售全程管理工作中从始至终的能量催化剂。在计划执行时建立有效的绩效考核制度，能够最大化地发挥执行人的主观能动性，使计划的执行和落实同执行人的切身利益紧密联系起来，充分发挥员工的作用，从而尽可能的保障销售计划和关键业务的正确执行。
(1)绩效考核的目标管理
通常，员工的岗位绩效考核要从定量考核和定性考核两方面进行。定量考核从宏观角度分析，衡量绩效的重点是将销售结果与硬性目标一一对比，通过结果与最初目标的1比较来判断硬性目标的完成情况。硬性目标一般包括销量目标、占有率目标、直销率目标、费用目标、利润目标等，是绩效考核的关键性指标。定性考核从微观角度分析，衡量绩效的重点是将销售过程与软性目标对比，考察计划要求的工作有无做到位，有什么因素影响了硬性目标的实现。软性目标一般包括管理制度、客情关系、价格体系、市场秩序、信息分析等，是达成硬性目标的保障。
换个角度来讲，如果说硬性目标是结果，那么软性目标就是过程。科学的绩效管理不仅是重视结果的绩效管理，也相当重视过程的控制，只有将实施过程科学的管理起来才能确保目的的顺利达到。过程管理的核心内容是围绕硬性目标，管理和监控业务员的行动，使业务员的工作集中在销售计划的制定、销售报告的分析、销售工作的总结、重点工作的安排、整体市场的预测、竞争对手的分析等有价值的软性目标工作上，最终确保硬性目标的实现。
(2)恰当的激励机制是对销售工作的极大促进
优秀的人才只有给予正确的激励政策才能发挥更大的效能，激励政策既是激发员工工作热情的催化剂，又是考核业务能力和水平高低的标杆，是非常重要的管理工具。
一个有活力的企业应当适当设置级别岗位和一些促进有想法、有干劲的员工充分发挥个人才华和抱负的机会，为有能力、有素质、有水平的业务和管理人员的更好发展提供缓冲期，为他们提供成长的动力;可以根据公司近期的销售重点设计单项奖励，如新产品市场开发奖励、降库增收奖励、抢占高效市场奖励、月度明星、“开门红”等短距离竞赛奖励，充分激发员工的热情，提高销售工作效率。
总之，在计划管理工作中，只有通过科学、全面的计划制定，才能确保实现企业效益的最大化;而在实施过程中，也只有通过严格、规范的过程控制，计划执行率才能得到有效的提高;而通过合理、完善的绩效管理，才能为企业的发展提供蓬勃的动力。
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4、销售人员如何管理？如何定位？
销售人员的定位是是创造、沟通与传送价值给顾客，及经营顾客关系以便让组织与其利益关系人受益的一种组织功能与程序。
销售就是介绍商品提供的利益，以满足客户特定需求的过程。管理方法如下：
其一，良好的绩效管理能成为销售队伍管理的好帮手。在销售队伍管理中，如果销售人员的升职和提薪都是以客观的绩效数据为基础，而不是基于偏祖、主观观察或者别的意见，那么就会显得公平、公正，促进销售队伍的良性竞争，有力推进销售工作;
其二，在销售工作过程中销售绩效的不足一经确认，就可以未雨绸缪，在销售培训计划中加入纠错标准，为进一步绩效改善和提高打下基础;
其三，通过绩效管理，在销售工作中管理层能够发现那些优秀销售员使用的销售技术，并将之在其他销售人员中推广从而改进整个销售队伍的绩效;
其四，绩效管理也有助于发现改进销售计划的需要。例如，现行计划可能过多注重低利润项目，或者忽略了非销售性(即宣传性)活动。那么通过对销售计划的改进，将使计划更加准确、合理。
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