1、销售区域管理的步骤有哪些
销售区域管理的步骤有哪些如下：
销售区域管理工作内容从以下方面着手：销售指标、销售人员的报酬以及竞争激励和业绩考核：
一、制定销售人员的任务和效益指标：
1、无论是外出推销，还是在企业经营场所做销售，通常销售人员的任务和效益指标 (或称业绩指标)应包含以下内容：平均每天、每周和每月的产品销售量和销售额；每天访问或接待客户的次数，访问成功率；某一段时间内的平均订单数量；直接销售费用与销售额的平均比率；销售为企业所带来的毛利或毛利率；开拓的新客户数量等。2、制定销售人员的指标时，应考虑的因素包括：销售人员面对的销售区域和客户状况；竞争对手的状况；销售成本，包括直接销售所涉及的费用，进货成本，以及间接的推广费用；销售人员的销售能力，指标对他们的激励作用，指标应高于他们正常能达到的水平；上个销售周期完成的销售额；企业内其他销售人员的平均销售业绩等。需要定期评估销售指标的完成情况，至少每月一次，并据此调整和修正指标。
二、确定销售人员的报酬：
1、销售人员的报酬包含资金和非资金报酬。非资金报酬可参照你的企业给员工提供的统一标准，这里讨论的主要是如何确定销售人员的资金报酬。销售人员的资金报酬方式大体上有两种：一种为“薪水+提成”，即提供一份基本工资，同时按比例从销售额中提取报酬；另一种为佣金方式，即没有基本工资，所有资金报酬都是从销售额中按比例提取。
①薪水+提成方式。该方式比较适合企业的全职销售人员。在设计薪水数额和提成比例时，对两者不同的偏重会产生不同的激励效果。
②低薪水+高提成：销售人员的薪水仅供基本生活费用，薪水额低于其他行业或企业，也往往低于本企业内的非销售人员，但提成的比例较大，有利于调动销售人员创收的积极性，降低企业的销售成本风险，同时适当保证销售人员的基本生活费。很多小企业一般采用这种方式。
③高薪水+低提成：提供高于同行或其他企业的薪水，对销售人员有稳定作用，有利于企业控制销售行为。适合实力较强，或对市场有垄断优势的企业。
④高薪水+高提成：这种方式对销售人员的激励最高，但对企业的成本风险也最大。通常适用于快速发展、迅速扩大市场占有率的企业。
⑤低薪水+低提成：不少初创企业开始时会采用这种报酬方式，但时间不宜太久，否则难以留住销售人员。适合经营状况不佳，或是资金紧张时期的企业。
2、销售佣金方式。该方式较多地用于非固定或兼职的销售人员。销售佣金方式有以下做法：
①预支佣金：销售前，企业向销售人员预支一定的销售费用，其数额应相当于或低于保守的佣金数额。销售完成后，企业从应付佣金中扣回预支款后再支付佣金余额。销售人员的佣金报酬如果低于预支费用，则必须偿还给企业所欠差额。
②纯粹佣金：销售人员承担全部促销或其他销售费用。这种方式对销售人员的风险较大，一般适用于那些利润特别高的产品或服务，如汽车、房地产或高端培训等领域的产品或服务。
③准佣金方式：类似于“低薪水+高提成”，按销售人员为企业所做的有益工作量提供一定的报酬，其他按佣金方式提成。
④补贴性佣金方式：将销售费用作为补贴提供，按一定的标准实报实销，报酬则采用佣金方式。
⑤双轨制：对业务熟练、业绩稳定的销售人员采用佣金制，而对销售新手采用“薪水+提成”方式。
3、订立销售提成或佣金的比例。销售人员的提成或佣金比例通常都与销售额挂钩，也有与毛利或纯利挂钩的做法。具体定多少合适，主要取决于产品的利润幅度和企业的激励政策。一般来说，有薪水的销售人员，提成比例多定在销售额的10％以下。10％以上的，多见于一些高利润的行业。另外，佣金的比例应比拿薪水人员的提成比例高。有的企业纯佣金比例可以高达销售额的20％~30％。
以下是订立提成或佣金比例的几种方式及其利弊：
①比例先低后高：在销售指标以内定一个比例，完成指标后提成或佣金比例提高。这种方式的有利之处在于可促使销售人员完成你希望达到的销售指标。不利之处：要求销售指标定得合理，而这在有时不容易做到；定低了对企业不利，定高了则容易造成销售人员的不满。
②比例先无后有：未完成销售指标就没有提成，完成指标后才享受提成。也可适用于准佣金或补贴佣金方式，但不适用于纯粹佣金方式。这种方式的利弊与“先低后高”类似。
③比例不变：销售人员的提成或佣金不与销售指标挂钩，而是按照不变的比例同销售额或利润挂钩。有利之处：比较简单易行，有利于鼓励销售人员创造尽可能高的销售额；避免了制定销售指标时与销售人员可能出现的不愉快。不利之处：难以预测将实际完成多少销售额；没有定额指标，销售人员有可能会松懈。
④比例先高后低：销售人员如果达到销售指标，可按较高的比例提成。超过指标后，降低提成比例。这种方式不太适合佣金报酬。有利之处：鼓励销售人员实事求是地上报或接受销售指标，并努力予以实现。不利之处：不容易操作，尤其是没有达到销售指标的销售人员的提成比例难以确定。
2、销售区域的设计过程
1、选择控制单元
销售区域通常是按地理区域及贸易区域划分。贸易区域指主要零售商和批发商所在的城市及其影响的周围区域，这些贸易区域以消费者购买行为为基础。（用贸易区域划分销售区域时，可能会缺乏可以利用的统计资料。）
2、测定每个单元的销售潜力
根据销售预测方法，对各区域销售潜力进行测定。
3、分析销售人员的工作量
销售区域的设计必须考虑销售人员的工作量，它是指为了涵盖整个市场，销售人员必须做的工作。它包括为取得销售潜力所必须做的所有工作。
(1)决定销售人员工作量的主要问题：
在区域内有多少客户需要访问。 平均访问多少个客户，才可以接受一笔订单。 为涵盖整个区域，一个月或一年内销售访问的总次数。 一个月或一年内，需要的销售访问时间。 一个月或一年内，需要的交通旅行时间。 对每个客户访问的有效次数是多少。 适当的访问间隔有多长。 每天花在非销售活动上的时间。 花在等待客户上的时间。
(2)决定每个销售人员工作量必须考虑的因素
销售工作的性质：销售工作的性质影响销售人员销售访问的形式。产品特性：不同的产品销售访问形式的不同。 市场开拓阶段：市场开拓初期，可设计较大的销售区域，以保证足够的销售潜力。 市场涵盖的强度：有大量分销商的公司，要求小的销售区域，以增加市场占有率。竞争性：如果一家公司决定与另一家公司竞争，一般都采取减小销售区域策略，同时增加销售人员的拜访频率和对每个客户的访问时间。另一方面，如果竞争加强，公司可采取有选择的竞争。销售人员只拜访某几个关键客户。
另外，销售区域的设计，还要考虑企业的情况，如生产线、产品种类及数量等。
(3)确定工作量的方法：
ABC分析法：计算出该区域的工作量，从而确定销售人员的数量.如下表： 客户 数量 访问频率（次/月） 每次访问时间（小时） 每个客户总计访问时间 总工作量 （小时） A大型客户 15 8 1 8 15*8=120 B中型客户 20 4 0.5 2 20*2=40 C小型客户 65 2 0.3 0.6 65*0.6=39 总计 100 199 一个销售人员一个月可用工作时间=8*5*4=160小时
时间分配: 销售时间 160*45%=72小时/月交通时间 160*35%=56小时/月非销售时间 160*20%=32小时/月
销售人员数量 199小时/72小时=2.76≈3名
矩形法:用这种方法,将顾客分成四类,如下所示: 高顾客兴趣,低公司地位 高顾客兴趣,高公司地位 机会分析:可能有好机会;资源分配:提高资源分配水平,改善地位或用于其它情况 机会分析:机会好,高销售潜力,高市场地位;资源分配:高水平 低顾客兴趣,低公司地位 低顾客兴趣,高公司地位 机会分析:很少资源分配:1.降低水平2.有选择的退出市场3.有可能退出市场 机会分析:比较稳定资源分配:适当水平,保持现状 4、决定基本的销售区域（安排销售人员）
（1)自下而上的方法：由小的地理区域单位合并为大的地理区域
首先确定顾客及准顾客的位置、数量、规模，然后进行销售潜力预测；其次，依据顾客不同的需要和特点，对顾客进行分类，一般采用ABC分析法；另外，公司可以依据不同的产品、不同的市场，对每一类型客户再进行分类。 设计合理的访问形式，主要考虑销售人员在一个月或一年内的销售访问次数及每位顾客的访问频率。 依据访问的数量和频率，计算出销售人员的客户访问次数。
假设：一个销售人员一天访问6个客户，一个月进行120次访问；大客户1个月访问8次；中客户1个月访问4次；小客户1个月访问2次； 贸易区域 A区域 B区域 C区域 客户数量 月访问次数 客户数量 月访问次数 客户数量 月访问次数 A级（8次/月） 5 40 5 40 5 40 B级（4次/月） 7 28 6 24 7 28 C级（2次/月） 22 44 22 44 21 42 A、B、C三个区域各需112次,108次和110次访问，于销售人员能够进行120次访问比较，可看出三个销售人员完全可以涵盖这三个区域。
(2)自上而下的方法：将整个市场分隔为若干小的销售区域。
确定公司总的销售量。 确定每个销售人员的平均销售量。 确定销售区域的数量。总销售量/销售人员平均销售量=销售区域数 按照销售人员都具有平等销售潜力的原则，划分销售区域。
(3)安排访问路线
访问路线的设计实际是时间分配的问题。合理的安排访问路线，可以最大限度的利用销售人员的时间。 有效的访问路线设计程序：
路线形式:
直线式：从公司出发，沿途拜访所有客户，然后按原路或其它路线直接返回公司。 跳跃式：从离公司最远的客户开始访问。在回公司的途中对客户进行访问。 循环式：由公司出发按圆周形式拜访客户，结束时正好返回公司。 三叶式：与循环式相似，只是把销售区域细分成一系列叶片形式，销售人员每次访问一个叶片区域。 区域式：区域式不是真正的路线设计技术，而是时间管理技术，可以避免重复访问。
路线形式会随市场变化而产生偏差，所以当一个路线形式使用一段时间后，就需要重新检查，这些周期性检查，可以真正揭示区域的状况以便调整目标。
编排以天为单位的拜访路线
选定一种路线形式后，就要根据区域内客户的数量和拜访频率，编排业务人员每一天的拜访路线，并绘出每一天的拜访路线图。例如：A区域中A级客户5家，2访次/周；B级客户7家，1访次/周；C级客户22家，0.5访次/周。
3、如何有效设计区域市场营销方案
是哪方面的?新产品开发方面的?市场营销方案应该包括产品的前期调研(市场调查)、产品策划、原材料采购、产品生产、产品销售(产品定价,产品定位,产品分销,产品推广)等全过程的策划方案。只是个人的理解,可信度不高。仅供参考。
如何策划好新产品市场投放方案?
新产品设计完之后,企业不是进行简单的产品市场投放,而是和营销策划人员、市场业务人员一起,重点研究新产品投放市场之前的策划方案,内容包括:如何将新产品投放到目标市场;如何进行新产品的铺货;如何消除消费者的顾虑,使其尝试新产品;新产品上市如何做到一举成功。
一、如何将新产品投放到目标市场
产品开发人员和市场策划人员在新产品投放市场之前,应合理地选定、细分目标市场,以达到合理有效投放的目的。
选择目标市场,明确企业应为哪一类消费者服务,满足他们的哪一种需求,是企业在营销活动中的一项重要策略。所谓目标市场就是通过市场细分后,企业准备以相应的产品和服务满足其需要的一个或几个子市场。选择目标市场的目的是根据企业的人力资源和资金状况,找到对本企业有吸引力,有利于发挥本企业现有的人、财、物优势的市场。如太原橡胶厂是一个有1800多名职工、以生产汽车、拖拉机轮胎为主的中型企业。他们进行市场细分后,根据企业优势,选择了省内十大运输公司作为自己的目标市场,生产适合晋煤外运的高吨位汽车载重轮胎,打开了销路。随着企业实力的增强,他们又选择了耕、运两用拖拉机制造厂为目标市场,并一举取得了成功。
选择目标市场要有利于产品进入市场方法的确定。假设某企业选定某一目标市场,并确定其为最后攻占的目标区域,具体的进入方法就比较明确。首先,实行点的占据。因为企业不可能一开始就进入到目标区域的中心,只能在这一区域的附近选择有利的阵地点,并在这个点上展开强有力的营销活动。其次,在第一个点的营销活动取得相当成功后,再在目标区域附近另选第二个点。在第二个点完成后,便可形成营销网络的线。再次,线形成后,再选一个第三点,此点应能与第一、第二点形成对目标区域的包围圈,这样营销面积便告形成。在面积形成后,企业还要设立第四点,此点应放在目标区域的中心,这是一个非常重要的点,没有这一点,目标区域还不能算进入,因为相对于竞争对手来说,你的企业活动只是外围组织而已,核心市场没有进入。
选择目标市场应注意三个问题:(1)市场细分,确定目标消费群,只能在你的有效市场范围内,决不能放弃自己的优势,去追逐所谓的“热”;(2)对已确定的目标市场一定要进行精细地了解;(3)细分后的目标市场的变化要有足够的把握。
二、如何进行新产品的铺货
企业为了使新产品能在竞争激烈的市场上脱颖而出,往往特别强调其产品的市场铺货率。在公司销售人员受市场铺货、销售指标和考核等因素的影响下,一时间以到处能看到自己的产品为荣,殊不知盲目的铺货会给企业造成很大的资金沉淀,坏账和呆账就会增加。因此,新产品的铺货一定要结合市场业务员、经销商、产品、促销和市场等情况综合考虑。
训练有素的销售人员是有效铺货的关键。有效的铺货应该由相当了解市场零售点和直销点状态的“熟手(销售人员)”来进行。“熟手”的要求是:有一定的市场运作经验,了解客户的信用状况、销售情况、资金实力及来源、相关的管理人员及习性,甚至有没有赖帐前科记录等都要考虑。如果所在区域的市场业务人员为新手,在铺货前必须向熟悉该地区的批发商、直销商或相关领域的企业同行销售人员请教。市场销售人员对把握不准的经销商,可采用“少量多次”、“让利现款”和签订“供货合约”等方式进行铺货,切忌不要急于求成。
细致的市场调查是进行有的放矢铺货的重要前提。生意较好的直销点或零售点进货的条件都比较苛刻,可先观察其进货的渠道,了解其分销商供货的原因。如果经销商信誉有问题,占用其他企业资金较大,但进货还很重要,可以其他企业的分销商为载体进入,降低资金风险;相反,可考虑直接进入新的产品。销售人员特别要警惕那些从头到尾一点不对你的产品价格讨价还价,但一点都不管新铺货货款回笼问题的经销商。有时,寻找多家代理商引进竞争意识,有意识地让他们了解一些彼此相互竞争的内幕,多举出铺货销售成功的实例,以便给经销商形成一种压力和动力,这也是业务人员在铺货时常用的一种办法,这样可以变被动局面为主动控制。
新产品进入市场初期,促销将成为实现铺货的最直接手段。以白酒市场产品促销和铺货的关系为例,可概括为以下三种情况:
三、如何消除消费者的顾虑,使其尝试新产品
如何让消费者尝试企业的新产品,应在企业新产品投放市场之前加以考虑。有很多企业通常通过让消费者免费品尝、免费使用得方式来推广新产品,但其工作量太大,有时企业的“免费使用或品尝”、“包退包换”等行为,还会给企业带来不可弥补的损失。
为达到降低成本,顺利地让消费者尝试新产品的目的,只有从不同的角度更多地了解消费者对新产品的顾虑,并使新产品尽量得到完善,才能有的放矢地引导消费者消费。
消费者对新产品的顾虑,往往是建立在以老产品为参照物的基础上,要么对老产品的某些性能(或功能)不满,不知新产品能否改进;要么对新产品的新增性能(或功能)是否真的像推广人员说的那么好感到怀疑。在产品性能或功能相差不多的情况下,消费者更会从质量和实惠的角度考虑尝试新产品。此时,企业新产品虽然不可能让所有的消费者满意,但要通过对消费者的“个性化服务”来弥补或提升消费者的满意度时可能的,因而在这方面可多下些功夫。
要消除消费者对新产品的顾虑,就必须解决与消费者的沟通问题。因为市场投资的有效性是建立在信息的有效沟通基础之上的,其中行为动机和情感沟通尤为重要,否则,企业会步入一个过分看重金钱给终端带来刺激的死胡同。曾经有人做过统计,如果消费者不买你的新产品,大多数情况下,只有三分之一的客户是由于产品和服务有问题而放弃,其余三分之二的问题出在沟通上。与消费者的沟通要以“傻瓜假设”作为标准,即:傻瓜那种水平的人也能看懂我们的信息,也能了解我们的产品,也能从产品中得到一定的实惠。所以,向消费者传达的新产品的信息一定是浓缩的,高度简单的,有一定感情诉求的内容。
四、新产品上市如何做到一举成功
大多数在市场上日落不息、日出亦作的产品,都是在“一举成功”的梦想破灭以后,从愿望中回归现实的。因为有很多的企业过多地把堵注押在产品导入期,在新产品上市之时,展开相当有力度的促销活动,期望一旦新产品站稳脚跟,自然会相应地减少相应的市场费用投入比例。可现实却让他们骑虎难下,广告和促销一降,市场销售马上就会下滑。这是因为消费者传统的价值观念和成熟的思维习惯已成为制约新产品迅速成长的最大阻力。
要真正做到新产品上市“一举成功”,其一要做到:必须在上市之前对新产品进行充分的可行性论证,而这一论证是建立在对产品能否正确定位的基础之上。这一定位要以市场为导向,即:新产品与消费者发生某种关系(或与其以前的知识和经验发生某种关系),定位是从消费者角度去认识产品,把握消费者的心理,在消费者心中找到一个与产品相对应的位置,从而与其他产品区别开来。其二要做到:把握好新产品上市时间,这是“一举成功”的重要前提。常规的思路是希望产品上市后遇到产品销售旺季,以利于新产品快速发展,但是新产品上市一旦不成功就会丧失退路,贻误市场销售旺季的战机。因此,类似于饮料、啤酒、冰淇淋、空调等夏季产品应该在冬季上市,虽然冬季消费此类产品的顾客较少,销量不大,但企业会由此关注成本和服务,期望在有限的淡季市场抢夺有限的消费者,为旺季市场销售上量打下坚实的基础。而白酒产品比较适合于在销售淡季4---6月份上市,通过淡季做市场和点滴的经验积累,等到旺季来临之后,扎实的基本功就会使销售力量一下子壮大起来。其三要做到:设计一套具备直击人心的摄心力、能在较短的时期内迅速提高产品知名度的产品上市“大创意”,这会对新产品“一举成功”起到推波助澜的作用。好的新产品创意是人性、人情的诉求加上直接利益的承诺,是一种出其不意而又非常漂亮的沟通方式。它可能是经验的积累,也可能是失败教训,来源于生活并运用于生活,没有灵丹妙药可言。
值得提醒的是:新产品上市的“一举成功”是一个标志,也是一个过程,企业应该正确看待。如果产品的经营者在产品的投放期能够沉得住气,坚信自己的产品是从人们潜在的市场需求出发进行研制的,那末就不要担心你的产品不会成功。随着市场时机的变化或营销策略的创新,潜在的需求总会转化为现实的需求,这可称作打响市场的信心营销法。要坚信:拓宽思路+捕捉创意+精心准备=一举成功。
4、如何有效地设计和管理分销渠道
分销渠道的设计与选择
1．影响分销渠道选择的因素?
企业在渠道选择中，要综合考虑渠道目标和各种限制因素或影响因素，主要制约因素有：
·市场因素?
目标市场的大小。如果目标市场范围大，渠道则较长，反之，渠道则短些。
目标顾客的集中程度，如果顾客分散，宜采用长而宽的渠道，反之，宜用短而窄的渠道。 ? ·产品因素?
产品的易毁性或易腐性。如果产品易毁或易腐，则采用直接或较短的分销渠道。
产品 单价。如果产品单价高，可采用短渠道或直接渠道，反之，则采用间接促销渠道。
产品的体积与重量，体积大而重的产品应选择短渠道；体积小而轻的产品可采用间接销售。
产品的技术性。产品技术性复杂需要安装及维修服务的产品，可采用直接销售，反之，则选择间接销售。?
·生产企业本身的因素?
企业实力强弱。主要包括人力、物力、财力，如果企业实力强可建立自己的分销网络， 实行直接销售，反之，应选择中间商推销产品。
企业的管理能力强弱，如果企业管理能 力强，又有丰富的营销经验，可选择直接销售渠道，反之，应采用中间商。
企业控制 渠道的能力。企业为了有效地控制分销渠道，多半选择短渠道，反之，如果企业不希望控制 渠道，则可选择长渠道。?
·政府有关立法及政策规定?
如专卖制度，反垄断法，进出口规定，税法等。又如税收政策，价格政策等因素都影响企业 对分销渠道的选择，诸如烟酒实行专卖制度时，这些企业就应当依法选择分销渠道。? ·中间商特性?
各类各家中间商实力、特点不同，诸如广告、运输、储存、信用、训练人员、送货频率方面 具有不同的特点，从而影响生产企业对分销渠道的选择。?
中间商的不同对生产企业分销渠道的影响；
例如，汽车收音机厂家考虑分销渠道，其选择方案有：
a.与汽车厂家签订独家合同，要求汽车厂家只安装该品牌的收音机；
b.借助通常 使用的渠道，要求批发商将收音机转卖给零售商；
c.寻找一些愿意经销其品牌的汽车经销商；
d.在加油站设立汽车收音机装配站，直接销售给汽车使用者，并与当地电台协商，为其推 销产品并付给相应的佣金。?
中间商的数目不同的影响
按中间商的数目的多少的不同的情况，可选择密集分销，选 择分销，独家分销。
a密集式分销指生产企业同时选择较多的经销代理商销售产品。一般 说，日用品多采用这种分销形式。工业品中的一般原材料，小工具，标准件等也可用此分销 形式。
b选择性分销，指在同一目标市场上，选择一个以上的中间商销售企业产品，而不是 选择所有愿意经销本企业产品的所有中间商。这有利于提高企业经营效益。一般说，消费品 中的选购品和特殊品，工业品中的零配件宜采用此分销形式。
c独家分销，指企业在某一目 标市场，在一定时间内，只选择一个中间商销售本企业的产品，双方签订合同，规定中间商 不得经营竞争者的产品，制造商则只对选定的经销商供货，一般说，此分销形式适用于消费 品中的家用电器，工业品中专用机械设备，这种形式有利于双方协作，以便更好地控制市场 。
消费者的购买数量。如果消费者购买数量小、次数多，可采用长渠道，反之，购买数量 大，次数少，则可采用短渠道。
竞争者状况。当市场竞争不激烈时，可采用同竞争者类似的分销渠道，反之，则采用与 竞争者不同的分销渠道。
2．评估选择分销方案
分销渠道方案确定后，生产厂家就要根据各种备选方案，进行评价，找出最优的渠道路线，通常渠道评估的标准有三个：即经济性，可控性和适应性，其中最重要的是经济标准。
·经济性的标准评估?
主要是比较每个方案可能达到的销售额及费用水平。?
比较由本企业推销人员直接推销与使用销售代理商哪种方式销售额水平更高。
比较由本企业设立销售网点直接销售所花费用与使用销售代理商所花费用，看那种方式 支出的费用大，企业对上述情况进行权衡，从中选择最佳分销方式。?
·可控性标准评估?
一般说，采用中间商可控性小些，企业直接销售可控性大，分销渠道长，可控性难度大，渠道短可控性较容易些，企业必须进行全面比较、权衡，选择最优方案。?
·适应性标准评估?
如果生产企业同所选择的中间商的合约时间长，而在此期间，其它销售方法如直接邮购更有 效，但生产企业不能随便解除合同，这样企业选择分销渠道便缺乏灵活性。因此，生产企业 必须考虑选择策略的灵活性，不签订时间过长的合约，除非在经济或控制方面具有十分优越的条件。
3．分销渠道管理与控制?
企业在选择渠道方案后，必须对中间商加以选择和评估，并根据条件的变化对渠道进行调整。?
·控制的出发点?
不应仅从生产者自己的观点出发，而要站在中间商的立场上纵观全局。通常生产者抱怨中间 商：不重视某些特定品牌的销售；缺乏产品知识；不认真使用生产厂商的广告资料；不能准 确地保存销售记录。?
但从中间商角度，认为自己不是厂商雇佣的分销链环中的一环，而是独立机构，自定政策不 受他人干涉；他卖得起劲的产品都是顾客愿意买的，不一定是生产者叫他卖的，也就是说， 他的第一项职能是顾客购买代理商，第二项职能才是制造商销售代理商；制造商若不给中间 商特别奖励，中间商不会保存销售各种品牌的记录。所以，要求制造商要考虑中间商的利益 ，通过协调进行有效地控制。?
如何进行有效地控制??
例如：付给经销商25%销售佣金，可按下列标准：保持适当存货水平(以防断档)，付给5%； 如能达到销售指标，再付5%，如能为顾客服务(安装维修)，再付5%；如能及时报告最终顾客 购买的满足情况，再付5%；如能对应收帐款进行有效管理，再付5%。
·激励渠道成员
激励渠道成员，使其出色地完成销售任务。要激励渠道成员，必须先了解中间商的需要与愿望，同时要处理好与渠道成员的关系，包括三个方面：
合作
生产企业应当得到中间商的合作。为此，采用积极的激励手段，如给较高利润， 交易中获特殊照顾，给予促销津贴等，偶尔应采用消极的制裁办法，诸如扬言要减少利润 ，推迟交货，终止关系等。但这种方法的负面影响要加以重视。
合伙
生产者与中间商在销售区域、产品供应、市场开发、财务要求、市场信息、技术 指导、售后服务方面等彼此合作，按中间商遵守合同程度给予激励。
经销规划
这是最先进的方法。这应由有计划的实行专业化管理的垂直市场营销系统， 将生产者与中间商的需要结合起来，在企业营销部门内设一个分销规划部，同分销商共同规 划营销目标，存货水平，场地及形象化管理计划，人员推销，广告及促销计划等。
案例：联想科技商城
联想科技商城组建于1997年10月，是联想科技发展公司下属的13个并行事业部之一，其前身是联想门市，很多事业部都是从这里发展起步的。现在，它成为北京联想控股公司的一个全资子公司，成为一个独立注册的法人。商城已建成了一个基本的全国中心城市连锁网络，目前在全国九个城市北京、上海、广州、沈阳、成都、武汉、济南、西安、南京建立了自己的分部。目前年销售收入已达到7亿元左右，是中国目前最大的IT产品连锁直销机构。
联想科技商城入住海龙大厦，标志着联想科技商城从经营联想品牌和联想代理品牌的商城转化为经营综合性IT产品的商城。用联想科技的话来说就是“我们要建设一个全新的品牌，无论是联想的产品还是其他厂商的产品，只要用户接受我们就经营，相反，如果用户不接受的产品，即使是联想的产品我们也要将它从商城中淘汰出去”。
联想建立这个新品牌，是为了向业界表明一个决心，今后的商城将彻底建成一个中性化的商城
除了因为商城脱胎于联想，在管理风格上会保持联想管理的精华外，商城决不会以联想现有的业务来影响商城与其他厂商的合作，决不会人为地影响用户的选择。
联想为什么这样建设一个全新的品牌，一个以直销为主的连锁商城？我们先来分析以下“联想电脑商城”的经营模式。
总结起来，“联想电脑商城”主要有几大特点：第一，全国连锁。到目前为止,联想科技商城先后在全国九个中心城市建立了分店,成为中国目前最大的IT产品连锁直销机构；第二，相对性直销。渠道层次的缩短，使厂商与用户更接近，这将减少厂商服务的失真性；减少过滤层次，从而减少销售成本；第三，综合性经营。商城是一个经营综合性信息产品的中性化商城，他将引进竞争机制，平等对待任何品牌。商城为厂商搭一个舞台，定一套规则，由厂商自己来演戏；第四，由传统的店堂销售转向超市化管理。商城的销售模式具有超市的一些基本特点：顾客可以直接接触到自己想要的产品，具有很高的亲和力。
联想科技商城的经营模式始终以用户作为经营的中心，而非产品。中国计算机产业早已是买方市场，满足顾客的需求永远是每一个商家经营的基石。
从用户的角度来说，信息产品的特点是高成本、低利润，价格变动幅度不大，相对于大多数中国用户来说是一种奢侈品，因而，大多数顾客的购买心理是希望首先得到厂商产品及服务的真实传递。其次得到价格上的优惠。联想电脑商城的销售模式能缩短销售环节，一方面确保了货品的来源，保证了厂商产品及服务的真实传递。另一方面通过减少销售层次，降低了产品的销售费用，为实现让利于用户打下了基础。其次，用户对信息产品的需求是一种模糊性需求。大多数用户对计算机的性能与用途的对应关系并不清楚，只是大致有一些目的。他们需要有专业、诚信、精于技术的专业人士为之讲解，进行公正的介绍。联想电脑商城专业化销售员队伍能够满足这一需求，提供一个又一个解决方案。再次，用户对信息产品的需求是一种综和性需求。用户对信息产品的购买往往是从微机到外设、到网络产品，奔波于多个商家购买不同产品是很多用户的心理包袱。联想电脑商城综合性信息产品卖场的特点使得他能够很好地满足用户“一站购齐”的需求。
从厂商的角度来说，减少渠道层次已成为厂商的共识，也是厂商的需求。联想电脑商城这种相对性直销，有效地减少了销售层次。同时由于商城是一个相对封闭的销售体系，不会对厂商原有的渠道造成不良影响，为厂商的渠道策略平添了一个选择。
联想电脑商城规范化的经营可以在消费者心中营造一个概念，产品在商城的规格及价格即是产品的标准形象及大致价格，这能满足厂商规范渠道的需求。也就是说，商城具有价格平衡器的作用，可以作为渠道的标准。
联想电脑商城综和性信息产品卖场的经营形式可以满足厂商展示产品形象的需求。随着技术的成熟及Internet时代的到来，厂商越来越意识到其营销不仅仅是单个产品的销售，合理地将相关产品的有关信息传递到用户是一个更重要的任务。联想电脑商城的卖场均地处当地信息产品销售中心地段，场内有效用户多，在其中展示形象可以将相关产品的有关信息传递到用户。
Internet时代的客户关系管理是一个热门话题。Internet改变了管理模式与经营方式。没有Internet前，用户要通过不同的界面，分别获取各项服务。而现在有了Internet，就为商家给用户提供一个统一的服务界面奠定了实现的基础，使用户可以通过一个统一的界面在任何地点得到多种服务。实现这一服务模式变化的关键就是要建立一个功能强大的客户管理系统，而在这一点上不论是IBM、Compaq，还是其他厂商，大家都是站在同一起跑线上。如何留住客户，抓住客户，维持客户的忠诚度，与客户的关系怎么处等等，是今天所有厂商都关心的问题。以客户为中心的新的商业模式将是Internet时代的标准模式。
联想电脑商城的直销是从最终用户的需求出发，以客户为中心，以能尽快、尽美地满足用户的具体需求作为目标的，是先有销售后有产品与服务。另一方面，科技商城可以在经营活动中积累大量的用户（目前已拥有10万最终用户资源），积累客户关系管理的经验，这一点满足了Internet
5、怎么合理安排销售人员的区域划分
3年前，已有70年历史的美国屹龙公司面临大多数成熟企业都要遇到的问题：公司已经很强大了，但是在日趋激烈的竞争中，它需要变得更为强大才能立于不败之地，才能为股东创造更多的价值。
鉴于公司的销售增长已经在滑坡，新任首席官决定首先拿销售部门开刀，一是因为销售成本居高不下，二是因为并购等措施使得销售队伍愈发复杂。要提高销售队伍的绩效、促进销售收入的增长，销售的组织结构必须进行重新设计。
公司的第一项要事是建立合理的客户分类模型。过去的销售方法基本上是以医疗机构的规模为依据的，但是这种方法无助于你去了解客户需求，以及辨识客户的购买行为模式，因为客户的需求千差万别。有些客户愿意并且有能力投资于最新的技术和服务，而另一些客户却非常看重足够好的标准产品。这两类客户都很重要，但是，它们显然拥有不同的要求，所以必须区别对待。根据对现有客户数据的分析，项目小组把屹龙公司的医院客户分成五类，把护理中心客户分成三类。他们意识到，总共八种类型是很难管理的，因此，他们根据客户在需求和优先事项上的总体相同点，把这八种类型划分为关键客户和基本客户两大类。根据客户偏好对客户进行分类的方法，使得屹龙公司能更好地理解为何不同客户与屹龙做生意的方式会有所不同。
屹龙公司的目标是针对每类客户的具体要求和偏好来确定适当的销售方法，因此它的第二项要事是设计新型的组织结构。关键客户将由屹龙的一位客户经理专门负责。这位经理领导一支销售团队，该团队将针对客户要求制定专门的销售战略。这种安排将取代原先的销售方式。过去，公司各个领域的销售人员都是各自为政，相互之间缺乏沟通与协调，因此不同部门的销售人员会登门拜访同一家医院不同的人士并推销单个产品，无法形成整体战略。为基本客户服务的销售人员将扮演新的角色：区域经理和区域治疗专员将作为公司代表同客户打交道，而现场支持团队则作为后援（以前，客户要同销售代表接触，再由销售代表安排合适的服务或支持资源）。这样做的目的是对客户的要求和订单做出更高效、更快速的回应。
那么新的组织需要多少全职的销售人员呢？屹龙公司的第三件要事是确定合理的组织规模，使销售队伍变得更为精简。针对新组织中的每一种职位，项目小组都进行了数据分析并试验了几种模式，最终选定了最有代表性的一种。当然，在现实应用中，各个职能所需的全职人员的人数会有所变化。
到2003年底，屹龙公司原本就很成功的业务果然又上了一层楼。公司不仅收入得到增长，人均营业收入也增长了51%，而营业收入与销售额之间的百分比则增长了4个百分点。所有这些成绩都是销售队伍重组的结果吗？当然不完全是，因为在此过程中，公司也采取了其他措施。
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