1、如何进行培训需求分析?
一般而言:企业的培训要么补足差距,要么基于企业的现实或未来发展需要,要做好培训需求分析可以从以下几个方面考虑 一、培训需求的来源: 1、绩效分析:从周期的绩效分析,绩效差距中分析培训需求,弥补不足 2、岗位胜任力评价:从岗位胜任力角度,找出胜任力短板,进行针对性的培训提高 3、企业或部门需要: a、从企业或部门需要的角度宣传文化或者理念,或者整体应注意的某些问题 b、新员工培训 c、岗位技能培训 d、后备人才培训 4、新业务、新变化等等,比如新上一台设备,需要进行设备操作培训;新开辟了欧美市场,需要对英语或其它外部的商务应用方面进行培训等 二、可以采取的方式: 1、制订培训需求调查问卷,对中基层员工进行问卷调研 2、根据各部门汇总的培训需求汇总表,与各部门负责人进行面谈沟通;了解各部门业务的变化,对员工的要求,绩效差距;急需解决的问题,培训开展的建议等 3、与中高层请示沟通,了解上一年度绩效差距,新一年度工作重点,未来规划,对部门负责人、对员工的期望和整体建议等 4、如果有必要,可以现场观察生产人员、销售人员等一线的状态,沟通他们面临的主要工作难点等 三、培训方式、形式、时间选择 1、将上述信息汇总分析,总结什么类型的培训,用哪种方式有效,改进培训方式 2、根据反馈信息,精选培训项目,精心安排培训时间 3、将培训重点集中在通过培训能够解决的企业、部门、员工关注的重要问题上 总之,好的培训就是能解决各方关注问题的培训,做培训需求分析更要关注这一点,提炼出企业、部门等最需要解决的问题,让培训在其中能起到重要的作用,让企业各层次看到培训后的变化,体会培训真正发挥作用!
2、怎样进行有效的培训需求分析
一、组织层面
组织层面简而言之就是从公司角度,那么要进行培训需求分析主要从以下几方面考虑:
1、公司的战略发展。比如以后公司要开500个门店,那么我们是否需要培养一批店长,这就是需求;如果是要在销售业绩提升到200%或更高,那么我们就需要加强招商、销售等方面的培训。
2、公司的定位或者文化。比如公司打造的是一个以分享、付出为主题的文化氛围,那么在设计培训时则需要围绕此去开展。
简而言之,组织层面就是从组织的目标、存在的问题、组织的文化、组织架构及职能等方面来开展。
二、任务层面
任务层面简单来说就是工作层面,那么就要结合具体的工作来考虑:
1、岗位胜任力方面。比如这个销售需要具备3个方面的能力,而员工普遍只具备2个,那么另一个就是重点培训的地方。
2、工作要求方面。比如要求大家进行述职报告或者提交所有工作计划总结,要用PPT,那么我们就需要安排PPT的培训。再或者公司进行事业部改革,现在每个部门独立核算,那么就需要进行非财务人员的财务方面的培训。
三、人员层面
1、员工知识掌握程度。比如产品知识,专业知识。
2、员工心态方面。比如工作状态是否良好,团队氛围是否融洽等等。
3、综合素养方面。比如学历是不是需要整体提升;穿着打扮是否需要整体提升等等。
备注:这可能和你看其余老师讲的或者书上写的不一样,但是这个确实是我们实际工作中操作用的,而且相对来说简单易懂。
3、培训需求分析的分析方法
可以用来进行培训需求分析的方法有许多种,在这里主要介绍9种可供选择使用的培训需求分析方法:访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、绩效分析法、经验判断法、头脑风暴法、专项测评法和胜任能力分析法。1.访谈法这是一种大家都了解的方法,就是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息。应用过程中,可以与企业管理层面谈,以了解组织对人员的期望;也可以与有关部门的负责人面谈,以便从专业和工作角度分析培训需求。一般来讲,在访谈之前,要求先确定到底需要何种信息,然后准备访谈提纲。访谈中提出的问题可以是封闭性的,也可以是开放性的。封闭式的访谈结果比较容易分析,但开放式的访谈常常能发现意外的更能说明问题的事实。访谈可以是结构式的,即以标准的模式向所有被访者提出同样的问题;也可以是非结构式的,即针对不同对象提出不同的开放式问题。一般情况下是把两种方式结合起来使用,并以结构式访谈为主,非结构式访谈为辅。采用访谈法了解培训需求,应注意以下几点:(1)确定访谈的目标,明确“什么信息是最有价值的、必须了解到的”。(2)准备完备的访谈提纲。这对于启发、引导被访谈人讨论相关问题、防止访谈中心转移是十分重要的。(3)建立融洽的、相互信任的访谈气氛。在访谈中,访谈人员需要首先取得被访谈人的信任,以避免产生敌意或抵制情绪。这对于保证收集到的信息具有正确性与准确性非常重要。另外,访谈法还可以与下述问卷调查法结合起来使用,通过访谈来补充或核实调查问卷的内容,讨论填写不清楚的地方,探索比较深层次的问题和原因。2.问卷调查法
这也是一种为大家所熟知的方法。它是以标准化的问卷形式列出一组问题,要求调查对象就问题进行打分或做是非选择。当需要进行培训需求分析的人较多,并且时间较为紧急时,就可以精心准备一份问卷,以电子邮件、传真或直接发放的方式让对方填写,也可以在进行面谈和电话访谈时由调查人自己填写。在进行问卷调查时,问卷的编写尤为重要。
编写一份好的问卷通常需要遵循以下步骤:(1)列出希望了解的事项清单。(2)一份问卷可以由封闭式问题和开放式问题组成,两者应视情况各占一定比例。(3)对问卷进行编辑,并最终形成文件。(4)请他人检查问卷,并加以评价。(5)在小范围内对问卷进行模拟测试,并对结果进行评估。(6)对问卷进行必要的修改。(7)实施调查。3.观察法观察法是通过到工作现场,观察员工的工作表现,发现问题,获取信息数据。运用观察法的第一步是要明确所需要的信息,然后确定观察对象。观察法最大的一个缺陷是,当被观察者意识到自己正在被观察时,他们的一举一动可能与平时不同,这就会使观察结果产生偏差。因此观察时应该尽量隐蔽并进行多次观察,这样有助于提高观察结果的准确性。当然,这样做需要考虑时间上和空间条件上是否允许。在运用观察法时应该注意以下几点:(1)观察者必须对要进行观察的员工所进行的工作有深刻的了解,明确其行为标准。否则,无法进行有效观察。(2)进行现场观察不能干扰被观察者的正常工作,应注意隐蔽。(3)观察法的适用范围有限,一般适用于易被直接观察和了解的工作,不适用于技术要求较高的复杂性工作。(4)必要时,可请陌生人进行观察,如请人扮演顾客观察终端销售人员的行为表现是否符合标准或处于何种状态。4.关键事件法关键事件法与我们通常所说的整理记录法相似,它可以用以考察工作过程和活动情况以发现潜在的培训需求。被观察的对象通常是那些对组织目标起关键性积极作用或消极作用的事件。确定关键事件的原则是:工作过程中发生的对企业绩效有重大影响的特定事件,如系统故障、获取大客户、大客户流失、产品交期延迟或事故率过高等等。关键事件的记录为培训需求分析提供了方便而有意义的消息来源。关键事件法要求管理人员记录员工工作中的关键事件,包括导致事件发生的原因和背景,员工特别有效或失败的行为,关键行为的后果,以及员工自己能否支配或控制行为后果等。进行关键事件分析时应注意以下两个方面:(1)制定保存重大事件记录的指导原则并建立记录媒体(如工作日志、主管笔记等)。(2)对记录进行定期分析,找出员工在知识和技能方面的缺陷,以确定培训需求。5.绩效分析法培训的最终目的是改进工作绩效,减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距。因此,对个人或团队的绩效进行考核可以作为分析培训需求的一种方法。运用绩效分析法需要注意把握以下四个方面:(1)将明确规定并得到一致同意的标准作为考核的基线。(2)集中注意那些希望达到的关键业绩指标。(3)确定未达到理想业绩水平的原因。(4)确定通过培训能否达到的业绩水平。6.经验判断法有些培训需求具有一定的通用性或规律性,可以凭借经验加以判断。比如,一位经验丰富的管理者能够轻易地判断出他的下属在哪些能力方面比较欠缺,因而应进行哪些内容的培训。又比如,人力资源部门仅仅根据过去的工作经验,不用调查就知道那些刚进入公司的新员工需要进行哪些方面的培训;还比如,公司在准备将一批基层管理者提拔为中层干部时,公司领导和人力资源部门不用做调研,也能大致知道这批准备提拔的人员应该接受哪些培训。再比如,在企业重组或兼并过程中,有关决策者或管理部门不用调研,也能大致知道要对相关人员进行哪些方面的培训。采取经验判断法获取培训需求信息在方式上可以十分灵活,既可以设计正式的问卷表交由相关人员,由他们凭借经验判断提出培训需求。还可以通过座谈会、一对一沟通的方式获得这方面的信息。培训部门甚至可以仅仅根据自己的经验直接对某些层级或部门人员的培训需要做出分析判断。那些通常由公司领导亲自要求举办的培训活动,其培训需求无一不来自公司领导的经验判断。7.头脑风暴法在实施一项新的项目、工程或推出新的产品之前需要进行培训需求分析时,可将一群合适的人员集中在一起共同工作、思考和分析。在公司内部寻找那些具有较强分析能力的人并让他们成为头脑风暴小组的成员。还可以邀请公司以外的有关人员参加,如客户或供应商。头脑风暴法的主要步骤如下:(1)将有关人员召集在一起,通常是围桌而坐,人数不宜过多,一般十几人为宜。(2)让参会者就某一主题尽快提出培训需求,并在一定时间内进行无拘无束的讨论。(3)只许讨论,不许批评和反驳。观点越多、思路越广越好。(4)所有提出的方案都当场记录下来,不作结论,只注重产生方案或意见的过程。事后,对每条培训需求的迫切程度与可培训程度提出看法,以确认当前最迫切的培训需求信息。8.专项测评法专项测评是一种高度专门化的问卷调查方法,设计或选择专项测评表并进行有效测评需要大量的专业知识。通常,一般的问卷只能获得表面或描述性的数据,专项测评表则复杂得多,它可通过深层次的调查,提供具体而且较系统的信息,比如可测量出员工对计划中的公司变化的心理反应以及接受培训的应对准备等等。由于专项测评法操作要求极高,并需要大量的专业知识作支撑,企业一般是外请专业的测评公司来进行。然而,使用外部专业公司提供专项测评,会受到时间和经费的限制。9.胜任能力分析
胜任能力是指员工胜任某一工作所应具备的知识、技能、态度和价值观等。许多公司都在依据经营战略建立各岗位的胜任能力模型,以为公司员工招聘与甄选、培训、绩效考评和薪酬管理提供依据。
基于胜任能力的培训需求分析有两个主要步骤:
(1)职位描述:描述出该职位的任职者必须具备的知识、技能、态度和价值。
(2)能力现状评估:依据任职能力要求来评估任职者目前的能力水平。
使用这一方法的企业或培训经理普遍认为,当职位应具备的能力和个人满足职务的实际能力得到界定后,确定培训需求就变得容易了。
最后,运用这些方法分析培训需求时,你需要慎重考虑每一种被使用的方法的具体使用效果:其中的一些方法本身就可能无法得出“全面客观”的结果;而其中的另一些方法则需要你“用到位”才可能产生“全面客观”的结果。
4、员工培训情况调查的主要做法
确定培训需求
(一)培训需求的调查方法
期待的、需求的 实际的、现状的
1、重大事件分析法。通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件,发现企业运营管理方面存在的不足,从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因,如果是能力不足的原因,则对症安排培训。
2、绩效考核分析法。分析绩效不佳、出色、创新的问题所在、原因所在、责任部门和人员所在,针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划;分析员工行为表现,得出文化、制度、技能等方面的培训需求。
3、访谈法。通过访谈各部门、各层级领导、业务骨干,了解业务实际运行状况和员工个人需求,从而筛选培训需求。
4、问卷法。设计培训需求调查问卷,调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息,从而筛选培训需求。
5、观察法。通过观察被培训对象的现场表现,了解其与期望标准的差距以确定培训需求。
以上五种方法,可以根据实际情况单独或混合应用。应用访谈法和问卷法调查培训需求时,注意要设计客观而非凭感觉回答的问题,同时,调查信息整理时要把握组织需求原则,剔除纯粹的个人培训需要。
(二)确定组织需求
1.组织的需求:
根据公司发展战略要求及各厂区、部门的需求,确定组织的需求,以及对各岗位人员能力的需求,形成岗位职责书或作业指导书,明确提出对各岗位人员能力的要求。
(三)确定和分析能力要求
关系到组织的战略目标和质量目标(包括人员能力需求)的组织未来需求的确定,可依据各种内外部资料确定和分析能力要求:
1.影响工作过程或组织提供产品性质的组织或技术的变化;
2.从过去或当前的培训过程中记录的资料;
3.组织的人员完成规定任务的能力评估;
4.人员的调整或季节性波动性纪录,包括临时人员;
5.为完成具体的任务所需要的内部或外部认证;
6.为寻求对组织目标有贡献的员工个人发展机会的要求;
7.由于顾客抱怨或不合格报告引起的过程评审和纠正措施的结果;
8.影响组织及组织的活动和资源的法规、规章、标准和准则;
9.市场调查中识别或预测的新的顾客要求。
(四)评审能力
为满足岗位要求的能力,公司及各厂区通过对各岗位人员的工作表现进行评价,确定该岗位人员是否具备岗位要求的能力,找出存在的差距,为确定培训奠定基础。评审能力使用的方法可包括:
1.与员工、管理人员或经理面谈和(或)问卷调查;
2.观察员工的能力;
3.小组讨论;
4.相关专家的介入。
(五)确定能力差距
通过绩效考核、《岗位职责书》中相应的要求进行了比较,确定了现有能力与岗位要求能力之间的差距。
(六)识别解决办法以弥补能力差距
在已确定了现有员工能力差距的基础上,公司通过培训或其他的活动,如重新设计过程;补充经过充分培训的人员;将工作外包;改进其他资源;轮岗或修改工作程序,作为解决能力差距的办法,以弥补能力差距。
(七)为培训需求确定说明
在已确定选择培训作为弥补员工能力差距的途径时,对培训需求确定说明的过程进行了有效的规范,以保证提供能力要求、当前的能力差距、以前培训的结果和纠正措施的要求。
培训必须立足于组织发展的需要,组织的需求主要来源于业务发展和业务策略;同时也要为员工个人的职业发展提供支持,以达到个人与组织共同发展的需要。培训需求的主要依据如下:
\uf06c公司的战略规划
\uf06c人力资源规划:专家/管理干部需求计划、普通员工需求计划
\uf06c市场竞争需要与核心竞争能力培养需要
\uf06c公司年度经营目标
\uf06c业绩和行为表现考核
\uf06c流程、部门、职位运行状况和人员任职能力状况
培训需求由人力资源部统一组织,各厂区、各部门应大力支持与配合。
培训需求的应用。需求分析形成的报告可以为培训课程的设计、开发或培训计划与组织提供初始输入与依据。
培训设计和策划
培训方式和选择准则
培训组织部门在组织培训时,可依据培训对象、已确定的培训资源、制约条件和培训目标的需要选择其中之一的方式或几种培训方式的组合实施培训。
一、在职培训:使受训者通过对熟练员工进行观察和提问来进行学习。观察要完整,同时有机会去实践并得到反馈。
二、工作指导:分步骤的列出如何完成工作,培训者首先演示任务,然后让受训者一步步的执行任务,必要是予以纠正;
三、封闭培训:由人力资源部请内部讲师或外部讲师进行的培训
四、外派培训:根据员工的岗位需要,参加外部培训机构、院校组织的培训。
适当的方式或这些方式的组合的选择准则应予以确定,并可包括:
1.时间和地点;
2.设施;
3.费用;
4.培训目标;
5.员情况(如:当前的或计划的职业身份,特长(或)经历,参加者的最大数量);
6.培训持续的时间和实施的顺序;
7.评定、评价和证书的形式。
培训计划
培训计划制定的原则
1.培训计划制定以培训发展需求为依据。即对部门的目标、知识、技能等方面进行系统分析的基础上,确定是否需要培训及培训的内容。
2.培训计划制定以公司发展目标为论据。培训是公司发展规划的重要内容之一,并服务于公司的发展目标,培训目标应与公司发展目标相一致。
3.培训计划制定以各部门的工作计划为依据。部门的工作计划是公司中最基本的计划,是公司发展计划得以贯彻的基础保障,培训计划的制定不能脱离部门的工作计划。
4.培训计划制定以可掌握的资源为依据。如讲师、培训场地、教学实施等,通过这些资源保证每一次培训的顺利进行,并有效的通过培训把这些资源转化为强有力的生产力,从而最大限度的推动公司发展。
(三)培训计划制定的流程和程序
1、培训计划制定的的流程
1.培训目的。即为什么要进行培训。
2.培训目标。即培训要达到什么标准。
3.培训对象及类型。即确定谁接受培训和进行何种类型的培训。
4.培训内容。它是根据培训对象的培训需求而确定的。
5.培训的组织范围。一般包括五个层次,即个人、部门、组织、行业、公共。
6.培训规模。即根据培训的人员进行确定培训规模。
7.培训时间。是指日程安排,持续时间,日期和重要的阶段。
8.培训地点。指学员接受培训的所在地和培训场所。
9.培训的方式、方法。主要是指是集中培训还是分散进行,是在职培训还是外派培训。
10.培训教师。是选择内部讲师还是外聘讲师。
11.财务要求。在培训时在充分考虑培训带来的效益和培训所需要的经费。
12.考评方式。每个培训项目实施后,均要对受训人员进行考评,考评方式一般分为笔试、面试、操作三种方式。
13.为评价培训结果制定准则和方法以测量下述方面:
13.1学员的满意程序;
13.2 学员的知识、技能和行为方式的收获;
13.3 学员在工作中的业绩;
13.4 学员的领导的满意程度;
13.5 对学员组织的影响;
5、如何进行培训需求分析和培训效果评估
在培训效果评估中,应用比较广泛的是柯克帕特里模型,各企业可以针对自己的实际情况对评估内容做出相应的调整,再根据企业的实际情况进行细化和变动,然后分类进行评估。
第一,反应层面:在此我们要了解学员对培训项目的反映,通过学员的态度、情绪、意见、互动情况等来总结他们对培训设施、培训方法、培训内容和培训教师的看法。这个过程中我们可以采用问卷调查等方法,譬如要求学员填写《学员满意度调查表》或者《培训课程评估调查表》,以此掌握学员对培训项目的主观感受。
第二,知识层面:这个层面的评估主要是针对学员在知识、技能、态度的学习情况,通过卷面或实际操作,了解学员在学习前后,对于在培训中涉及到的一些理论知识和实际技能有多大程度的提高,这种对学员实际学到知识的评价可以直接检验这个层面的培训效果。
第三,行为层面:这个层面评估的是学员所学应用于工作的情况和学员的行为改进的情况,评估中可以通过跟踪调查,由学员的上下级和同事判断其在工作中对所学知识的应用情况,包括工作态度、工作表现和分析解决实际问题的能力,这个层面的评估也可以综合员工个人的自评,尤其要注意与员工所属职能部门和人力资源部门的配合。这个层面的评估非常重要,它直接体现了培训的意义和目的,如果得出的结论是负面的,也就是员工没有通过培训对行为产生积极影响,就要从多方面入手调整培训工作内容,使其更贴近实际工作需要,同时配合其他部门为配培训知识的应用创造良好的氛围。
第四,结果层面:这里要评价的是培训为公司带来多大程度的效益和效率的提高,它要从两个角度入手,一是员工个人绩效的提高,二是组织绩效的提高,综合两方面来总结员工培训对员工和企业的影响,具体地可以通过事故率、出勤率、销售额、利润率、单位电量能耗、安全生产周期等指标来进行考查。
综合起来,尽管在结果层面的评估中可以对比一些数据,但因为存在多方面的影响因素,所以这四个层面的评估分析往往只是定性的,而对员工培训的经济效益做出定量的评价尽管有一些计算公式,但研究中发现,这些定量分析方法中的参数有很大的波动性,有些数据不稳定,难以采集和固定,实际操作中还存在一定问题,也就是说,员工培训投资的投入产出衡量具有特殊性,培训投资成本不仅包括可以明确计算出来的会计成本,还应将机会成本纳入进去。培训产出不能纯粹以传统的经济核算方式来评价,它包括潜在的或发展的因素,另外还有社会因素,所以要根据企业的实际情况,把定量分析与定性分析相结合,才能对整个员工培训的效果得出科学的评估结论。培训评估的开展一定要遵循科学的程序,否则得出的评估结果很可能失去客观性。在进行培训评估时还要注意一些事项,会使评估工作少走很多弯路。首先培训评估培训应与战略目标、年度目标相一致,甚至应是战略目标的组成部分。其次应尽可能多地把评估放到培训过程中去进行,这样可适当降低事后评估的重复性,重复的评估会使成本成倍增加。最后应按照培训内容对实现培训目标的重要程度来确定评估的优先次序。总之,建立一套科学完善的培训评估系统,能够及时了解员工思想上转变,提高工作绩效,使培训计划的制定和实施与培训需求更加契合,对培训对象在反应层、学习层、行为层、结果层的效果进行全方位评估才能真正实现企业人力资源开发与培训的战略目标。
DuDuTalk是武汉赛思云科技有限公司旗下语音数据驱动的AI销售赋能平台。通过智能硬件(IOT)、AI引擎、机器学习、NLP、文本数据挖掘等技术,为企业提供覆盖移动通话、现场沟通等全场景语音采集、识别、质检、分析等服务。让销售与客户互动全过程数字化、可视化、智能化,用科学的方式实现对销售团队的个性化赋能,让每个人都成为“顶级销售”。