1、做销售做够了，如何转型？
2、如何推进销售管理转型
尽管随着绩效战略管理体系工作的推进，这些问题的答案会逐渐清晰起来，但是，在企业开始全面推进绩效战略管理体系工作之际，帮助大家从绩效战略管理体系的目的、方法、流程、责任等各个角度获得一个正确的指引，对于大家正确理解绩效战略管理，尽快学会和掌握绩效战略管理还是很有必要的。我们企业为什么要进行“绩效战略管理体系”?1、公司的生存、持续发展需要提升组织竞争力为了应对公司每年70%以上营收增长的挑战，为了确保公司的组织架构、战略管理、队伍能力和企业文化能够支撑每年100亿销售规模的发展目标，并能够支撑公司实现可持续的稳步增长，我们需要战略管理方式转型、需要提升企业的战略管理水平和组织竞争力。因此，从2012年年初开始，公司战略管理团队在董事长的带领下，围绕“企业与员工实现稳步、快速、协同发展”的战略管理目标，启动了提升组织能力、战略管理转型升级、提升组织竞争力的战略管理转型与提升工程。众所周知，提升企业战略执行力、强化组织能力，本质上就是要求企业各级员工能够按照战略、组织的要求，按照经营理念和文化观念的要求，能够采取协同、一致的有效行动;并且在整个经营战略管理过程中，始终能够保证员工的行为与战略目标、组织体系、战略管理规则的要求实现动态的有效互动、协同一致。具体来讲，就是企业组织层面要实现“四正确”(事正确、法正确、人正确、过正确)、员工行为层面要做到“四协同”(目标、能力、动力、习惯的协同)，要通过有效的战略管理让全体员工明确什么是企业成功必须做的正确的事情，怎么样将正确的事情用正确的方法做正确，最终交出正确有效的结果。2、战略澄清、组织体系梳理澄清了“正确的事情、正确的方法和正确的人”的问题在过去的一年多时间里，公司战略管理团队借助《战略人力资源战略管理体系全景图》的指引，按照“以战略为导向、以价值链为核心、员工行为有效为主线”的基本原则，对公司的战略体系、组织体系、流程体系和管控机制等内容进行了系统的研讨、梳理、澄清。从组织战略管理体系层面，这个全面系统的梳理过程，让大家明白了要想实现企业的战略执行力、组织竞争力我们必须实现的“四正确”是什么——什么是我们企业必须共同做好的正确的事情，什么是我们企业大家应该采取的正确方法，什么样的态度、能力是我们企业的人才队伍必须具备的，什么样的奖励、处罚机制是必须和有效的，也是大家能够与接受的。从员工队伍层面，这些要求的梳理和澄清，将提升企业战略执行力、组织扩张能力、市场竞争力必须的战略体系要求，以及组织体系、战略管理体系方法、战略管理体系机制的要求，转化成了对各级战略管理体系者的战略管理体系理念、战略管理体系责任、战略管理体系任务的要求，并进一步转化为对全公司各级员工的工作责任要求、工作目标要求、工作能力要求和行为态度要求，即GRAM体系要求。GRAM体系的明确，从实现员工整个队伍行为“四协同”的角度，为整个员工团队行动一致、协同有效，明确了大家应该承担什么责任、应该提升哪些能力、应该完成那些任务、应该具备什么样的工作态度等，提供了一套明确的行动指引体系。同时，也为每一个具体工作岗位的员工明确了确保自己行为有效的努力方向——为了能够高效地进行为企业创造价值的工作，“我”应该承担什么样的职责，什么是“我”的具体任务，“我”应当具备什么样的能力、态度才能够完成我的职责、任务等等内容。3、“绩效战略管理体系”体系与活动确保将正确的事情真正做成“正确的结果”概括来讲，以上提到的这些梳理成果对于企业“去哪里、怎么去、凭什么能去”等问题给出了一幅清晰的“图像”。但是，这幅图像只解决了大家从组织层面、个人层面努力的方向问题，要想让这些方向、期望的“图像”变成现实的业绩，还必须将这些图像、要求转化为各级部门、战略管理者可以控制的目标、任务和具体指标，转化为对各级部门、各级战略管理者、各位员工的具体要求;转化为与各级战略管理者和员工个人发展、利益紧密相关的利益机制，解决全体员工、利益相关者“愿意采取行动、愿意到达目的地、愿意达成目标”的问题。这些问题，就是公司“绩效战略管理、绩效战略管理活动”必须解决的问题。具体来讲，要确保公司总部、分公司、各分厂、各个班组/店面，能够按照这幅图像、计划的要求采取协同一致的行动，确保公司上下、内外1万多名员工、供应商、加盟商能够按照“图像”、计划的要求采取行动，并且积极主动地实现目标的要求，就必须解决两个层面的具体问题：1、必须为各级员工协同、有效实现目标要求的工作过程，提供一个有效的战略管理体系平台、战略管理体系、战略管理体系方法、战略管理体系机制和支持体系，帮助全体相关人员用正确有效的方法、效率高浪费少的过程，交出预期的绩效结果;2、必须给各级员工愿意按照公司要求积极主动、努力完成任务有一个明确的约束、激励理由，让全体相关人员能够积极主动地按照计划要求采取行动，并能够明确预期在实现目标的过程中获得那些相应的资源支持、相应激励。从组织层面，就是要围绕“协同创造价值、按价值分享成果”的目标，建立“组织绩效”战略管理、推进“组织绩效”战略管理过程。建立明确的目标、原则、流程、方法，将公司对战略和组织的期望，转化为各级部门日常的战略管理体系任务、战略管理体系举措、控制指标、战略管理体系活动、激励机制，确保公司总部、各级部门上下之间、各部门横向之间，在组织绩效战略管理平台和制度的支持与约束下，真正能够围绕价值链的通畅和有竞争力采取了协同一致、积极主动的有效战略管理行动。同时，通过“价值~报酬”激励天平的有效设计，实现公司、部门经营成果的共享。从员工层面，就是要围绕“努力创造价值、按价值赢取报酬”的目标，建立“员工绩效”战略管理、推进“员工绩效”战略管理活动，即我们大家通常讲的绩效考核过程。通过“员工绩效战略管理”，为各级员工将组织绩效任务转化为各级员工的绩效目标、行动举措、有效行动提供明确的理念原则、流程方法、责任机制、战略管理规范、制度支撑;通过围绕PDCA的培训、辅导、沟通、考核、奖惩等员工绩效战略管理活动，确保员工从确认正确的任务目标开始，在整个工作过程的执行、跟踪、检查、辅导、改进的各个环节，都能够围绕公司、部门、岗位的价值创造要求来开展工作，从而持续提升员工的有效工作时间、有效工作活动。同时，通过基于“价值~报酬”激励天平的激励机制的构建，确保员工在提升个人岗位价值贡献的同时，能够同步提升部门、公司的整体价值，为价值链的通畅、价值链功能的强化和有竞争力创造价值，提升公司整体的扩张规模和盈利水平，从而提升个人、部门从公司业绩提升中赢取的努力报酬，进一步提升员工工作的积极性、主动性、有效性。因此，公司绩效战略管理的目的，就是将战略执行力、组织能力打造、组织竞争力提升的“图像”、要求、期望、计划，通过组织和员工两个层面绩效战略管理的体系和PDCA过程变成现实。“绩效战略管理”就是确保公司提升组织竞争力的“战略管理体系抓手”，是将公司战略构想转化为市场竞争力的“传动系统”!
3、如何实现从销售岗位到管理岗位的角色转变
一、常听到一些企业销售经理的抱怨：“自己有一个销售精英，自己业绩出色，每次都超额完成任务，当自己提升成销售经理时，每天加班加点的干，忙的不可开交，但整个销售部门的业绩却在下滑。”比如：经常被手下人“忽悠”，员工各类报表做的十分精彩，实则回家睡大觉，各类数据持续增长，但公司销售业绩下滑。
1、当今中国企业的销售管理人员，大多数是半路出家。原先是销售骨干，后来时势造化被推到“销售管理”这个位置，从业务一把好手，到承上启下、带领团队把整体业绩提升，把一摊子事情做好，这个角色转换并不容易。
2、作为销售经理，要将更多时间花在培养员工的独立工作能力上，要尽快忘掉自己曾是一名出色的销售人员的事实，而要意识到销售工作是由手下来完成的；实现从“自己曾经是一名顶尖销售人员"到"是一名教练，成功要靠销售人员的成功来实现”的心理转变。
3、其实管理是另一种意义上的销售。销售经理和销售员的区别在于，销售员销售的是公司的产品或服务，销售经理销售的是销售员的业绩表现，一个是内部销售，一个是外部销售。销售代表好像在为管理者工作，但在某种程度上，管理者实际上在为自己的销售代表服务。
4、接受“销售员＝客户”这种思维模式的管理者往往能取得更好的业绩，因为这种管理着将把下属当作客户来对待，倾听员工的声音，满足员工的需求，并力劝员工按团队的既定计划行事。
二、实现从销售岗位到管理岗位角色的启示：
1、认清销售经理角色转换的重要性，了解销售精英和管理者的不同之处，完成其心态和角色上的转换；
2、熟练掌握业务人员招聘、培训、激励、考核等专业技能；
3、提高专业销售辅导技能和劝导技能，快速提高单兵作战能力；
4、掌握业绩管理的基本原则和技巧；
5、学会销售团队日常管理的应用掌控；
6、提升销售经理管理素养；
7、掌握销售管理者必备的基本功，组建一个高效团队，实现组织效率的最大化；
8、体验并认识培训内容与管理实务之间的联系；
9、在体验和认识的基础上，完成使管理任务变为管理者的自觉行为和检视自身工作的习惯。
4、准备先做几年销售岗位，后期该如何转采购或其他岗位呢？
销售需要较强的沟通能力，是公司与客户的桥梁；同理，采购是公司与供应商的桥梁，都是公司对外部门，也需要较强的沟通能力。不一样的是，大多数公司对销售有业绩要求（但是同时也有业绩提成），而采购是没有业绩要求（也没有业绩提成），偏向于用采购相关管理性指标来管理。
现在做采购对证书没有太多要求，关键你没有经验，一般采购部门不会录入。
你找你们公司的领导和人事部，沟通下，如果采购部一旦有新职位，请他们先考虑下你。相信很快就可以转过去了，因为各部门都会不断人来人去，“铁打的营盘流水的兵”，你懂的。也包括你的软件：岗位技能、职场共识、语言能力，等等。同时，你也具备了公司所在行业内部熟门熟路的行业资历。所以，你的跳槽仅仅是转岗，并不是转行。转岗和转行的概念，大家别混淆。两者全转，比较困难；只转其一，就相对容易了。
进一步讲，不要说销售转采购，你就是销售转研发，转项目，转人事，都可以试试，内部转岗比较容易。并且，如果你想升到总监级别的职位，一般都会要求你有跨部门的经验。这点，大家一般都不知道，升职到总监甚至副总这样的高管职位，有两个不成文“规则”：一，学位得有个硕士；二，多部门工作经验。
除了内部找转岗机会，你也可以通过外部跳槽实现转岗。此时，你有好几年工作经验了，具备了基本的职业素质，这是职场相通的。这里解释下，什么是职业素质呢？包括你的硬件：无犯罪记录的一个合格劳动力、学历学位、工作年限；也包括你的软件：岗位技能、职场共识、语言能力，等等。同时，你也具备了公司所在行业内部熟门熟路的行业资历。
5、一名房地产销售，应该如何转行呢？
一名房地产销售，应该如何转行呢？这个问题需要看个人的规划，每个人都有自己的职业发展。
首先，是房地产公司的转型，当下市场不需这么多的房地产公司，大量的房地产公司必须转型，只有房地产公司转型成功了才是最好的出路。房地产公司的转型升级大的房地产公司早都在探索，恒大从生产矿泉水开始试错，再到投资生产新能源汽车，当下还没有找到转型的方向。房地产公司转型只有一个方向转向金融地产，金融地产的核心是帮助地方政府发展产业，打造地区产业集群，这需要大手笔的产业整合及资本运作相结合。
其次，房地产行业的从业人员转行，作为个人，房地产行业的从业人员转行，需要分析各自的能力，你能干什么，会干什么，比如，你懂金融，就可以找其他行业的相关金融工作，你会销售，就可以找其他行业的销售工作，你会公关，会写文案，或者是办公室的人员，也只能是找其他行业的同类工作。但是，所有房地产行业从业人员转行，必须加快学习新知识和技能，否则，光凭原来在房地产行业的积累的知识和技能是不够的。
另外，房地产公司和房地产行业的从业人员转型，都需要因人而异的，没有同一个模板，只能根据各自不同的情况去务实的转型。 转行也并非易事，对于不同人群来说，或许它的重要性完全不一样，都说选择大于努力，选择有趋势的行业，一分耕耘十分收获。如果选择了一个即将淘汰的行业，无疑是自寻死路。
最后，总的来说，地产人要重过剩，对于一些刚从事不就的新手来说，要转行就得趁早。对于老手来说，先看看自己的发展空间，再决定是否坚决转行。
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