1、如何进行公司背景调查？背调哪些方面？
如何进行公司背景调查？
一、调查内容影响背景调查的有效性
背景调查验证的信息一般包括候选人的身份户籍、不良记录、吸毒涉毒、诉讼记录、学历学位、专业资格、商业利益冲突、工作履历、工作表现等等。
所以，背景调查应该根据具体的岗位设计调查内容，对于不同的岗位，背景调查也应该有不同的侧重点：
基层员工和毕业生：重点验证身份户籍、不良记录、学历学位和工作履历等信息。
中、高层管理岗位：在调查中更注重职业素养，比如专业能力、管理能力、向上或者向下的管理能力等等。由于中、高层管理岗位会涉及到企业的关键信息和核心技术，因此也可能会调查其曾经的职责范围、工作表现、团队合作能力、抗压能力。
二、调查方式影响背景调查的可靠性
候选人的身份信息一般可以查身份户籍，这种造假较少。学历、职称等虽然容易造假，但学历可以通过学校或学信网核实，需要注意的是对于2001年以前的学历，学信网是查不到的，如果有足够预算的话，可以委托第三方背调机构进行，比如全景求是，他们可以利用官方的渠道去查询候选人2001年以前的学历信息，调研周期相对较短。
唯一水分比较大、不容易验证的是工作经历和表现。不建议直接使用候选人提供的****，建议通过自助查找的方式在网上搜索候选人上家单位的电话，向人力资源部门了解该员工的职务、工作经历、劳动关系等状况并录音。如果仍然不放心的话，可以请人力资源部门提供候选人的直属领导的****进一步验证，将两者提供的信息进行比对。
三、做背景调查时需要授权
对于有无违法记录、财务、社会关系等信息可能涉及到候选人的隐私，如果未经候选人同意的话，贸然调查可能会涉嫌侵犯个人隐私，引起法律纠纷。所以建议HR在进行背景调查的时候，让候选人书面签字授权单位对其信息进行核实，降低企业的风险。
背调内容如下：
请问，一般公司对员工背景调查会做哪些方面的调查
大公司背景调查方法如下：
第一、背调资料准备。一般确定offer前，招聘官会对你的过往进行背调，如果是基础人员或经理以下，一般背调前一家公司，经理级以上就是背调最近两家公司，背调不在于公司的数量多少，而在于真实情况。
第二、根据你提供的电话背调。这个背调的可信度在招聘官看来只是一半相信一半怀疑，如果背调人对你的评价全是好的或者坏的，那基本这个背调的可信度不高。所以你提供的电话，结果可信度不高只会让我们进行其他途径背调。
第三、面试官自行背调。这个才是重头戏，这个背调绝对真实。
如何做背调
基层员工：主要确认以前经历是否属实，包括工作时间、工作经历、薪资信息，有无劳动纠纷等，目前只是为了规避录用的风险；
高层员工：针对一些工作经历比较丰富的，需要调查的内容就比较多了，我们公司专门设计了一个表格，规定了什么级别需要调查到几家公司几个人这样。很多人都到offer申请这一步了，死在了背调上。我们曾经找一经理级别的，前面多伦面试都ok，最后背调出他有隐瞒了一份工作经历，非常短只有半年，我们找到这半年工作单位的负责人核实过属实，离职原因不光彩，也是该候选人选择瞒报的原因（后来跟候选人确认属实），我们就放弃录用了。
我刚做员工关系的时候，我们的师傅，经常拿一个案例来告知我背调的重要性：有一次公司招聘一位人事经理（不是我们公司，是我师傅以前的公司），一位候选人各方面都非常合适，评价特别高，据说薪资级别都准备定的很高，可是，背调的时候发现，她之前的工作经验，每一份离职的时候，都发生了劳动纠纷（ps：人事经理要想操作一点与公司的劳动纠纷太容易了），就放弃录用了。这涉及职业道德问题，在中国，百分之九十的公司都不完全是按照劳动法来的，都有一些打擦边球的操作，人事经理是最了解里面的条条杠杠的，要想以此为威胁作点事情，太容易了。
背调运营组是干嘛的
背调的流程如下：
1、信息收集，确定背调需求
企业应当在与候选人交流时就要做好对候选人的信息收集工作，全面的获取候选人与工作有关的更详细的信息。当然在信息收集过后还应进行整理，去掉无用信息，突出重点信息、有疑虑的信息。
然后，根据整理出来的员工综合信息，可以确定背调的具体内容。哪里不放心就重点调查哪里，哪块内容是岗位工作最需要具备的就重点调查哪里。
2、委托背调公司进行背调
为了更放心的背调，企业需要挑选一家专业的背调公司进行员工入职背调。可以通过考察企业实力、品牌知名度、背调项目内容、合作对象、性价比等为自己选择一家最合适的背调公司做员工背调，委托背调公司对相应候选人进行背调，这样得到的背调才真实可靠，具有参考性。
3、专业背调公司进行背调
专业的背调公司进行背调的流程是：企业委托背调公司——候选人授权背调并提交相关信息——背调公司进行客观数据核实——背调公司进行主观信息的核实——背调质检——背调报告交付。
4、获取背调报告，做出录用决定
企业接收到背调公司的背调报告后，将背调报告作为辅助参考工具，结合面试、简历等综合分析员工各项指标，做出最终的录用决定，将结果告知员工。
背调的重要性
背调不是简单的电话访谈，而是一个系统性全维度的个人摸底。作为求职者在接受背调时候虽然不能有所应对措施，但是可以在了解背调维度的基础上，对自己的是否能顺利过背调更有把握，从而主动掌握面试进度、是进是退了然于胸。
背调最容易的一个部分就是学历验证。学历验证不是简单的复印学历学位证书即可，而是拿候选人的学历学位证书编号、身份证信息到教育部的学历查询网站学信网查询。
背调调什么？
录用新员工之前对其过去的工作经历、学历等进行调查的一项工作。背调运营组的主要职责有。
1、负责对新员工进行背景调查，包括对其过去的工作经历、学历、证书等资质的核实和评估。
2、维护人力资源系统，整理、归档并存储员工档案及招聘相关的数据信息。
3、负责新员工的入职手续，包括签订合同、办理工资卡、安排培训等工作。背调运营组在企业中承担着非常重要的人力资源管理工作，其工作质量和服务水平直接关系到企业的招聘和人才管理绩效。
背调短信授权是做什么
首先声明，个人并不属于专业人士，所以只是个人想法，没有查询过专业资料，所以只是一个参考。
因为找工作，所以被背调过，接过电话的人反馈，只是问了一下工作时间，岗位和薪酬，问到薪酬时，由于是保密的，所以别人并不清楚。我有时候会疑惑，背调难道仅仅是合适一个人过往的履历是否有造假吗？背调的人员名单其实是求职者自己提供的，所以是否问话中需要一些技巧的成分，当然，目的只是保证真实。背调究竟要调查什么，是我一直所疑惑的，直到最近新来了一个HRD……
是新来的HRD带来了什么新的方法和思路？不是……是我对新来的HRD的一些思考。新来的HRD是猎头介绍过来的，公司也有背调的流程，按道理是背调通过了，否则不太可能入职。来看一下新来的HRD的背景，研究生毕业，三年咨询公司背景，呆过两家公司，一家公司差不多三年时间，我个人觉得从履历上评估是和这家公司不匹配的，当然，和背调没有关系，暂时先不提。我就说一些背调能知道的事。
这个HRD上一家公司是上海的一家上市游戏公司，听起来很厉害吧？我也觉得很厉害，只是仔细一查就能知道，这一家上市游戏公司的口碑不太好，原因是前几年的发展让这家公司更像是一家披着游戏公司外壳的金融公司，老板也被抓了，而这个时间段正好是这个HRD任职期间。这家游戏公司并不是一家踏实做产品的公司，更多的是追求来快钱的捷径，这样公司的HRD会做什么工作？ 人力资源更多的时候是一个支撑公司战略和发展的支柱，当业务的形式是如此，这个支柱的生长状态是可以得到一个评估的，当这样的一个HRD来到一个做实业的公司，来到一个期望HR部门能够成为业务引擎的公司……结果可期？
到现在为止，我对这个HRD的匹配性是持悲观态度的，当然……我说了不算，这只是我个人的一个假设，结果需要时间去验证，只是这种高管如果是带来负面影响，这个影响会是长期的，对企业的伤害也是极大的。
回到主题，背调究竟调什么？除了个人履历以外，是否可以调查一下前面服务的公司背景与现在的公司的契合度？可以有业务层面的，也可以有文化和价值观层面的。是不是背调不合就否定？当然不是，发现有风险是可以有更多维度的综合评估的，因为越是高管，造成的影响越大，隐形的成本也就越高，所以对于高管更多维度的背调，似乎是有必要性的。
背调短信授权是HR在查询背调人时，需要候选人关注知了背调并同意背调的一个过程。
拓展：
背调是背景调查，是通过合规的方式、专业的方法，通过更多维度信息的获取，综合评价候选人的岗位胜任能力，来增加用人单位掌握求职者个人信息的对称性，降低匹配性风险，为企业招聘决策提供参考。从企业发展角度来说，背景调查有两个基本目的：
1、核实求职者信息的真实性
2、合理有效地评估并定位特定岗位求职者
背景调查价值“五防范”：
1、防范成本风险
招聘成本、试用期成本、机会成本、再招聘成本等。
2、防范法律风险
因个人能力不足或道德问题引起的法律纠纷：涉及竞业禁止、同时供职的情况，涉及有案底、前科等刑事犯罪情况等；
人力资源派遣中的法律纠纷：员工侵害实际用人单位合法权益的法律风险，劳动关系主体（派遣服务机构与派遣员工）的混乱造成的法律风险等。
3、防范胜任力风险
因员工在“德”、“能”、“勤”、“绩”各维度的行为表现不足而引发的无法胜任岗位要求。
4、防范职业操守风险
因员工个人职业操守问题所导致的：企业商业机密被**、品牌声誉损失等；因员工本身道德品质所导致的：弄虚作假、失职渎职、以权谋私、官僚主义等。
5、防范人才优势风险
人力资源管理中的逆向选择问题，导致高素质人才在人才市场的竞争处于不利地位，被企业内部和外部人才市场“驱逐”，所导致的人才优势逐步丧失。
2、行业背景分析采用的方法
行业背景分析采用的方法主要包括以下几种：
1. 调查研究法
2. 历史资料研究法
3. 比较研究法
4. 趋势分析法。
接下来，我将详细解释每一种方法。
调查研究法是一种通过收集原始数据来了解行业情况的方法。这可以通过各种方式进行，包括在线调查、电话调查、面对面访谈等。例如，一家市场研究公司可能会通过在线调查收集消费者对于某个行业的产品或服务的看法，以理解消费者的需求和行业趋势。
历史资料研究法则是通过分析历史数据来了解行业发展的一种方法。这通常包括分析行业过去的趋势、发展、挑战等，以理解行业的现状并预测未来可能的走向。例如，经济学家可能会通过研究过去的经济数据来理解当前的经济气候和行业趋势。
比较研究法主要是通过对比不同行业、不同市场、不同产品等的情况，来理解目标行业的现状和未来可能的发展。例如，一家公司可能会对比其在不同市场的销售数据，以找出最有潜力的市场。
趋势分析法是通过分析当前的数据和情况，以预测行业未来的发展。这种方法需要对行业有深入的理解，并结合其他分析方法的结果，以得出全面和准确的预测。例如，数据分析师可能会使用大数据和机器学习技术来预测行业的未来趋势。
这些方法并不是相互独立的，而是需要相互补充，结合使用。同时，这些方法也需要根据具体的行业、具体的问题进行调整和优化，以确保分析结果的准确性和有效性。总的来说，行业背景分析是一个复杂而重要的工作，需要我们灵活运用各种方法，以深入了解行业，为决策提供准确的依据。
3、如何做好经销商培训
?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2 而招商会、订购会、产品发布会、经销商大会等他们主要的需求是：“增强经销商对厂商的忠诚度、激励经销商、政策的落实和执、现场订货”等，对老师的要求主要是：策划过的大型营销活动的营销专家，对经销商非常了解，会议营销的能力强，现场成交能力强，煽动性、感染力强，能讲授千人大课等等。?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2 以下我跟大家分享一下经销商的一些特征以及经销商的培训应当如何实施。（一下部分内容收集于网络）
?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2
?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2 经销商概述?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2 经销商，顾名思义，是指拿着钱，从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，他们只是经过手，再销售而已，关注的是利差，而不是实际的价格。企业对经销商不是赊销，而是收到了钱的。这个商是指商人，也就是一个商业单位。所以“经销商”，一般是企业，用来说从企业拿钱进货的商业单位的。 经销商这个在中国市场上既传统又中坚的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，在重重压力下经销商或被动或主动地在业务发展战略上作出了适应性调整： 一是部分经销商开始向生产商贴牌甚至自行投资建厂生产自有品牌产品，使渠道资源效益发挥最大化； 二是部分经销商开始进入零售领域，向渠道下游延伸，稳定并巩固自身在市场中的地位； 三是最大化获取优势产品资源，以产品分担经营成本和经营风险，追求企业经营的品类规模。遗憾的是，更多的经销商正在成为生产商的附庸，完全被生产商“套牢”，更在终端零售商与生产商的双重“挤压”下困难重重，更为可怕的是经销商中的弱势群体正在不断地被淘汰出局。
?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2 经销商、代理商、分销商的关系?0?21、代理商可以是代理单一品牌或多个品牌；分销商一定是代理众多品牌，比如世平分销，龙临分销；经销商是个比较笼统的称谓，包括代理商，分销商还有单纯的贸易商（不从原厂拿货而是从其他渠道)。 2、代理商是分销商也是经销商，但是分销商和经销商不一定是代理商。分销商和经销商没什么区别。 3、分销是一个销售方式概念。分销商是一个中转站，一个制造企业将产品委托中转站销售。代理商是受制造企业授权在一定区域时间终端等进行销售。经销商类似于贸易商，自由贸易。 4、分销商广义上包括代理商经销商；代理商与经销商存在是否获得授权。当然，代理商也有分较多性质代理。 5、主要从产品所有权上区分：经销商对产品有所有权；代理商一般没有所有权，只收取佣金。分销商一般只做渠道不做终端。 6、分销商得到原厂授权，销售全线产品，代表厂家处理业务经销商（能够在原厂拿到货的贸易商），没有得到原厂授权，原厂不会返利，代理商得到原厂授权，销售部分产品，原厂则会返利。代理商在国外有的也叫分销商。代理商的支持者是原厂（对于单个品牌存在唯一），我们一般理解的分销商和经销商是整和市场资源，为客户服务，多个点的支持！ 7、经销商分为普通经销商和特约经销商。前者无限制就和外面的普通日用品一样没有限制，而后者则和大的代理商或厂家有某些在销售额，产品价格等方面的特别约定。分销商介于代理商和经销商之间。代理商是指某产品在销售过程中由生产厂家授权在某一区域有资格销售该产品的商家。它分为地区级、国家级、省市县级等，又分为独家代理，总代理，分级代理，所有代理商家都有相应的特权，代理级别低的原则上由高一级的代理商管理。
?0?2经销商和厂方代表 很多公司关于厂方代表的职责中写到：对于经销商进行有效的管理。有这一说很多销售人员就如同拿上了上方宝剑，也就像摸像样的管理起来了，其实对于经销商用管理一词还不能切实的表达我们的职责。应该说厂方代表对于经销商所作的工作要围绕：引导、协助、沟通、控制四个方面开展。台湾人对于此的理解用“商流”一词来概括，要知道我们大部分的销售人员都只做一件关于“物流”的工作，即：催促经销商将款打出来，协调公司将货准时发至经销商的手中，周而复始，仅此而已。而“商流”的概念则是，考虑如何从终端向上拉动，引导经销商如何操作产品、协助经销商建立分销渠道、做为厂商的桥梁便于两者间的沟通顺畅、控制经销商操作行为等。 影响经销商发展的十大因素 1.企业价值观 投机、暴利、虚情假意，这些摆不到桌面上的行为仍然存在于国内IT经销商的发展过程中。 一些销售人员为了适应这样的环境，会在与客户协调、沟通时做些忽悠的事情。事实上，最后吃亏的多是这些自以为是的聪明人。欺骗了顾客第一次，第二次呢？要花多大的代价才能弥补？这就是许多好品牌在某个经销商手中越做越差的原因。 对经销商来讲，在企业管理中必须要有一股崇尚正气、尊重人情、体现信誉、传播正确价值观的文化内涵。套到一笔货或者骗到一笔钱就宣布企业倒闭的时代已经一去不复返了。经销商只有好好培育市场，企业发展才能水到渠成，省心、省力。 2.人力资源 重视人才、尊重员工是当今经销商喊出的相当响亮的口号，但真正做到的又有多少呢？在江西，如四平、南方等家电代理商的业务员们年薪五六万元是普遍现象，高的能得到十几万甚至二十万元，但也时常出现人才流失的情况。 对于经销商来讲，产品、人才、网络是他们生存的根本，人才的不稳定往往会造成销售网络暂时或局部的瘫痪，这在营销界是司空见惯的事情。个体老板的霸权主义、企业内部的个人英雄主义、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。 3.系统管理 国内经销商的发展历程可以用3句话概括：20世纪80年代靠胆识，90年代靠资本，21世纪靠管理。经销商必须拥有属于自己的先进的营销管理系统，严格掌控执行力的连贯性、合理性、制度性、系统性。 例如：财务部门不仅要负责资金运作，更要做好账期管理，协助销售；商务部不仅要做好客户管理，还要做好订货管理、品项管理；仓储部不仅要做好畅销品、滞销品、残损品的库存管理，还要及时归纳反馈；物流部不仅要负责配送工作，还要懂得订单规划。 虽然从表面上看，每个部门是相互独立的。但实际工作中，必须及时沟通、相互协助，这样才有机会由原来的中转运营商转型为营销运营商，为制造商、下游网点提供专业服务体系，成为市场的管理者和主导者。 4.发展规划 许多经销商都渴望代理更多的好品牌产品，或者拥有更大区域代理权，但为什么从不考虑自己的资金安排、人员安置是否能到位，是否能满足厂家的要求呢？ 有的代理商，可能考虑到经营成本、利润空间的问题吧，想方设法增加了两个牌子的代理权。在他们看来，这样可以节省更多的仓储、差旅、工资等方面的费用，而且多个牌子多点利润，可以东方不亮西方亮。谁知搞来搞去，仓库增加了几个，业务添加了几个，效益却没有增加多少，反而造成资金无法快速周转、库存积压不平衡、畅销品牌无钱进货的结果，差点丧失代理资格，不得不以房产、轿车等抵押来维持资金周转。 并不是摊子越大利润就越高。许多知名企业的没落，正是由于疯狂延伸、扩张，造成自己的主力产品薄弱，在市场竞争中影响力下降。经销商应先把自己所主力经营的产品做精、做细、做强、做大，然后再图谋更大的发展。 5.产品组合 针对产品的营销手段运用得好，不仅可以防止价格战、窜货，还可以凝聚销售网络的向心力，加强终端的影响力。所以在商家所经销代理的多种产品之间，最重要的就是要考虑产品间的组合。这样在销售时，不但能够互相拉动和促进销售，还可以利用产品之间的互补性，调节商品周转速度，加速资金回笼。 经销商的产品组合越周密，越能加强渠道运营能力，产生规模效益，节省成本，创造利润。 6.财务管理 目前，还有不少经销商的财务管理仅停留在日进日出的简单记账上，经营开支随意支出、手续不全，不能通过财务账面体现出来。 在许多经销商心目中，自己挣的钱可以随意支配，唯一的审批人员可能就是老婆、老妈等亲人。而这些审批者在多数时候仅仅充当着财务总监的角色，至于公司员工各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等往往没有考量，更没有一个健全的手续和制度来调控。因而，许多经销商有时候难免纳闷：“我平时挣得钱不少，除去那些杂七杂八的开支，怎么年底一算就没多少了？”所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，每月销售、损益、资产负债等都要有明细数据体现出来。只有这样，才能知道自己赚了多少，亏了多少，需要从哪些方面降低经营成本，扭亏为盈。 7.责、权、利 在经销商的管理模式中，我们不难发现，一人多用、一人多职的现象最为普遍。责权不明往往会导致绩效不佳、遇事相互推诿的现象。 在市场竞争愈演愈烈的今天，首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其责、权、利，谁销售、谁送货等要落实到人；对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等，要全面形成制度化。 为了有效调动销售人员的积极性，可尝试市场政策下放，让员工有更多的市场操作空间，执行区域市场责、权挂钩，使其真正摆脱打工者的心态，从经营者角度运作管理市场，从而提高企业的凝聚力和战斗力。 8.与厂家思路的配合 厂家看重的是销量，经销商看重的是利润，这是双方矛盾的焦点所在。部分经销商常常为了蝇头小利忽视规模利润，宁可多赚几元钱，也不愿薄利多销。 厂家与商家相辅相成，不会为了扩大销量而剥离经销商太多利润，更不会为了销量去做杀鸡取卵的事情。厂家为什么出台月返、年返等销售策略呢？这既是一种激励，更是为了保护经销商的利润，让双方的合作关系更融洽。 9.上下游网点关系 经销商要时刻想着与网点零售客户的利益维系在一起，把自己的下游网点当作自己的分支机构进行打理、经营。经销商可以试着以入股或者加盟的形式来管理经销网点。不管怎样的操作模式，只要拥有这种伙伴式服务意识，就能与经销网点形成一个利益的共同体，避免经销商与分销客户之间的明争暗斗。经销商对自己的强势网点，在人力、物力、资源上都要给予最大扶持。网点效益好，经销商的利润点才能更多。 10.结盟的力量 一个成熟的商业批发市场，为了避免竞争的恶化，一般都设有专门的委员会，平时互通信息，交流思想，勾画发展蓝图，协调内部矛盾，在关键时刻处理突发事件。 而代理单一品牌的经销商，其市场竞争优势较为薄弱一些，这时就要充分利用集体力量。与一些没有利害冲突的伙伴合作，形成品牌间联盟，可以作为一个整体的团队处理问题。例如统一谈判进场，免费配送货，促销活动支持，人员管理等，各项目相互搭配，互帮互助，共同扶持下游经销网点，使资源优势充分聚集起来，才能产生更大的威慑力，才能更加节省资源。 评估潜在经销商的经营实力 在开发新市场时，尤其在一些没有销售办事处的市场，当需要开发合适的经销商时，如何评估这些潜在经销商的经营能力水平，就比较考验水平了，因为关系和了解处在很表面和粗浅的地步，手上的信息很少。 可以用以下方法来了解更多的潜力经销商的信息： 1、走访其同行或竞争对手； 2、走访其下游或直接终端客户； 3、亲自拜访潜力经销商的老板，直接了解其想法； 4、走访经销商的分公司/门店，了解和观察其经营，并争取能与其员工销售经理交谈； 5、扮演第三方的客户，直接考验经销商的销售服务等能力。 对于经销商能力的评估，还可以利用经销商能力评估的体系和工具，评估体系主要包括以下几项： 1、根据给经销商在忠诚度和商务运作能力的评分，确定经销商的价值区间，实现客观统一的评判标准。 2、就忠诚度和商务运作能力各项条件进行细分，以确保对经销商的全面评估，准确厘定现有经销商的商业价值。 3、分析经销商公司背景。 4、理解经销商的生意发展曲线。 5、理解经销商的特质及发展潜力。 6、根据清晰的流程定义，评估经销商业务运作的成熟度；为经销商提升其业务运作成熟度，提供阶梯及指引。 7、明确城市分类。 经销商的学以致用 看法与态度是一个很重要的方面和前提 经销商对事物的判断大多属于经验指导型的，就是在接受新事物时是在以自己经验积累的基础上去分析，或者说是在自己目光所能看到的范围之内去进行判断，若是接触到新生事物在自己所了解熟悉的大范围之内，OK，那没问题，认同互通感顿生，麻溜地接受。若是所接受的新生事务已经超越了自己的知识眼界范围之外，比如说是以一套全新的分析系统或是更高更宽广的观察高度来分析判断问题，那么，许多经销商下意识的反映就是抵触与怀疑。是吗?真的吗?可能吗?蒙事的吧! 例如在引进新产品时，很少有经销商去进行理性的市场调查与分析，而是根据自己以前的销售经验和自己所能看的同类产品的销售状况，来分析判断这个新产品的市场前景怎么样，当然，这种分析判断方式是很糟糕的，这也是我们今天看到大批的经销商不断的找新产品，又不断的把新产品做成死产品，然后再找新产品，周而复始。大量消耗财力精力的原因所在。 在这个问题上，经销商需要改变的是心态，既然来学习，来接受培训，就是来弥补自己在许多方面上的不足，学习新的东西，而不一定非要来寻求个人思想的被接受和认可，放宽心胸才能学的进去。 让经销商正确的看待培训师 国内很多培训师有个特性，不大会解决具体问题，但擅长向你灌输培训师所坚持的一套东西，说好听点就是给学员一种新的思维方式和经验借鉴，然后要学员自己运用所学到的新思维方式和借鉴到经验来考虑分析自己所面临的问题，其实，这是很难的，尤其是对经销商而言，通俗点说，就是告诉你怎么造枪，但不说怎么去具体猎杀动物，自己回家琢磨去吧。 并且，培训师提出的许多新观点新方面新理念在实际运作过程中对环境的要求是很大的，而这个改变环境的事是个巨变的过程，从安全角度及接受状况的角度而言，绝大多数经销商只能接受渐变而非巨变，因为巨变的风险太大了，经销商可不愿意拿自己辛辛苦苦开创出来的一份事业作为培训师的试验田。 我们再举个例子，现在很多培训课都提到渠道建设和渠道重组的问题，认为进行渠道的全面重组和整合才能更好的提升资源利用率和市场对接，没错，今后的确是要这样，但经销商的渠道现况都是相当长时间积累成形的，其中搀杂的内部环境因素非常多，若是直接进行重组，对业务的影响是非常大的，再说，一但新旧系统没有衔接上去，无疑就是给竞争对手带来了机会，再者，这些改动工作量非常大，总不能把业务工作全停了来进行渠道重组吧，经销商想要的其实是一个在确定渠道重组大方向的前提下，如何具体实施一步步安全渐变的方式方法。而非一口气就来实施巨变，一气把渠道全部给重组了。 在这个问题上，经销商在接受培训前就得想清楚，我要得到什么，我要解决那些问题，学习之前准备好问题，在培训过程中主动的找机会把问题提出来，尤其是在认同一些新的方向理念后，就其中的一些渐变问题得迅速向培训师提出来，不然的话，培训师就会逐渐把大家带到他所设定的一个方向，这往往就是一个只有通过巨变才能解决问题的方向。 使用的次序问题 学习是为了改变或是提升现状，从安全角度考虑，改变得从小处动手，分出轻重缓急，逐一处理解决，这也是我们前面提到的渐变，当然，最终达到目的产生效果的必然是巨变，但我们可以把这个巨变拆解成若干个渐变。 在明确整体的大方向后，经销商可以把整个改革计划拆分成若干的个小方案，分出前后次序，从小事做起，例如基本的办公环境整顿，客户档案的整理，再逐渐延伸到业务工作流程和内部管理事务流程的清晰化，图示化(就是把相关的工作流程以图形的形式表达出来，画在大开白纸上，再贴到墙上，让大家一眼就能看明白，知道各类工作事务的工作流程怎么走，具体那个岗位都负责干些什么，各自都应该担那些责任，各级的衔接岗位和人员都是谁，出现问题的修正方案等等)，先把内部事务都整清爽了，再逐步拓展到外部事务上，但这也要分个前后次序，例如在一些客户的管理提升上，可别从下游重要客户和KA卖场做试验，一但弄砸了麻烦就大了，可以先从一些次要上游厂家那里做起，收集经验，调整修改，然后再延伸到普通上游厂家，最后才到重要的上游厂家，稳定好上游之后，再来一步步兵进行下游客户的管理提升，这也得从一些次要下游客户那里做起，逐步推广到所有下线客户，千万别搞一刀切，那就是巨变了。 从老板学以致用到全员学以致用 现在许多经销商老板也明白一个道理，真正的老板不是督促指挥员工干活的，更不是亲力亲为干活的，而是看人，挖人，带人，然后用人管人，人尽其材，员工去管理员工，员工去督促员工，员工去培训员工，员工去主动发现问题，解决问题。方为做大做强之根本也。 在学习受训方面，现在许多老板也舍得在员工身上进行投资，鼓励员工去进行学习和受训，同样，员工去学习和受训也存在这个学以致用的问题，经销商老板得有意识把自己在学以致用方面的实操经验，逐步的复制传授给员工，进行全员学习与全员提升，这样才能与整体的提升和改革进行匹配。在这点上，有些经销商老板还是放不开，总觉得员工的最大价值就是执行力，但是，任何一家公司的核心竞争力一定是人，一定是一群人，老板自己单枪匹马再聪明也没多大用，这个方面已经有太多事例可以证明了，提升员工的思维水平是提升操作水平的前提，愚民政策也是被无数次证明是落后的，退一步说，若是思想上没有理清楚，没有与老板的战略发展部署有认同和接受，执行力又从何而来? 经销商在学习不仅仅投资了金钱时间精力，还包括有对学习的兴趣，若是没有很好的学以致用，就产生不了相应的转换价值，不但浪费了这些资源，更重要的是削弱了经销商对学习的热情和兴趣，同时也是削弱了经销商公司内部群体对学习的热情和兴趣，退步成为一个跟不上市场发展与变化的经销商，这对经销商的未来发展是有很大的损害的，知与行，这个世界上最远的距离，其实也可以成为世界上最近的距离。
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