1、华为的经营理念和管理模式是什么
华为公司的经营理念：
一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；
二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；
三、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；
四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。
管理模式：自2001年起任正非都要为制定十大管理要点不管内外部环境发生了如何的变化坚持均衡发展一直放在第一条，这一条从来没变，可以讲任正非的经营管理思想的核心就是均衡均衡，是其最高的经营管理哲学。任正非自称是一个有灰度的人，他认为介于黑与白之间的灰度是十分难掌握的。这就是领导与导师的水平。没有真正领会的人不可能有灰度的均衡，就是生产力的最有效形态。继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良均衡就是生产力的最有效形态。通过持之有恒的改进，不断地增强组织活力提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率。这是华为的管理模式。
商业周刊杂志评选出了全球十大最具影响力公司，中华为是中国唯一上榜企业。作为一个中国的非上市的民营的高科技的企业，隐含于华为现象成功背后的经营与管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。
华为在二十年的发展过程中一直聚焦于功利，在商言商是任正非先生的经营管理理念与信条。基于企业基本的和朴素商业逻辑，在理性和智慧的思考基础上，构建企业的发展成长理念，并始终如一地敬畏坚守和执行，是任正非及其领导下的华为成功的基因和内在动力。
华为二十年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利经营与管理的均衡基础之上的，通过持续不断的改进改良与改善，华为不断强化与提升经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。华为的成功，也再次以中国式的案例说明均衡的管理是企业真正的核心竞争力。2005年伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战略。其战略定位于：
为客户服务是华为存在的唯一理由客户需求是华为发展的原动力；
质量好服务好运作成本低优先满足客户需求提升客户竞争力和赢利能力；
持续管理变革实现高效的流程化运作确保端到端的优质交付；
与友商共同发展既是竞争对手也是合作伙伴共同创造良好的生存空间共享价值链的利益。
从上述战略不难看出华为的战略既关注经营第一条，又关注管理第二条，既关注企业外部第一条与第四条，同时也关注企业内部第二条与第三条，可以说基于其经营管理哲学的华为战略是一个充满了均衡的战略。
在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向产品。发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由在。
管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设。完成企业诸元素从端到端高质快捷有效的管理。
在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。任正非总裁指出在这廿年的痛苦磨难中，我们终于确立了以客户为中心，以奋斗者为本的企业文化。它使公司慢慢走出了困境。同样不难看出华为所提倡的企业核心价值观，同样将内部价值导向艰苦奋斗与外部价值导向客户有机的和均衡地结合在一起。
97年以后，华为公司依据公司的现状和外部环境的变化转换了战略的重点，强化内部的管理，通过引进世界一流企业的管理体系在管理上与一流企业接轨，通过管理的效率来促进经营效益的提高，对于华为公司来讲，强化管理推行为核心的管理变革就是补长管理的短木板。因为对华为来讲管理是真正的核心竞争力。强化管理的目的是，正如任总所言是变革破坏了过去的平衡，但破坏不是目的，必须要实现新的均衡并且努力实现不断的均衡，这种均衡就是在更高层次上实现经营与管理的均衡。对于公司各部门项目团队及其主管讲，随着个人绩效承诺制度的实施，其已经不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管理者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题，进而实现个人在经营能力和管理能力的均衡。在经营职能上必须真正建立，内外部客户导向意识整肃内部流程，实现个人的绩效承诺，从而支持公司整体目标的实现。在管理职能上必须建立人均效率意识，通过强化内部管理开发人力资源潜力，构建良好的组织氛围，提高本部门的组织绩效和下属个人绩效，由此形成一个良性循环。在个体层面实现个人能力与工作职责的动态均衡，在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡，在公司层面，实现功与利经营，与管理组织战略目标，与组织能力的动态平衡。
2、怎样提高销售团队凝聚力的论文
1、 确立团队共同的奋斗目标，塑造团队文化
确立团队共同的奋斗目标，是团队凝聚力的基础，正是因为有了共同的奋斗目标，所以团队成员才会积极主动地工作，紧密地配合，竭尽全力地为实现目标而工作。每一个企业团队，还应有自己的团队文化，这是精神的需求。华为总裁任正非说，“资源将被耗尽，只有文化可以是永无止境的。”华为通过塑造团队文化，在精神上提高团队凝聚力。华为认为，企业员工只有首先尊敬父母，帮助兄弟姐妹，才能关心帮助他人，才会关心企业未来的发展，把企业的发展当作自己的发展，把企业的命运当作自己的命运，进而才能关心祖国的发展，培养热爱祖国的思想感情。同时，企业领导要做员工的榜样，公司要关心员工的发展，领导要关心员工的工作和生活情况，只有这样，才能形成员工互相关心，员工关心企业，员工关心客户的良好氛围，使企业处于一种良性循环的状态。这就是华为的关心文化。
此外，团队文化也不是一成不变的，它可以在不同的阶段不断完善和提升。因此，团队的管理者在团队文化的建设中责任重大，管理者不仅要注重团队日常事物的管理，还要不断丰富和发展团队的文化，增强团队的凝聚力。
2、 让团队成员产生强烈的归属感，把团队当成自己的家
一个团队的组织者，一个企业的领导者，如何才能凝聚起大量的追随者，如何让员工心甘情愿地为企业工作出力，把企业的事当作自己的事？提高团队成员的归属感必不可少。有了归属感，员工才会对企业产生认同感，具有使命感和成就感，才为以企业的发展为荣，才会从内心产生强烈的责任感，进行自我约束，自我激励，把团队当成自己的家，把团队的事业当成自己的事业。阿里巴巴每年都要举行“五年陈”颁奖仪式，“五年陈”的员工可以得到两件礼物：白金戒指及股权。有这样的老板，哪个员工不会卖力地干工作呢？可见，提高团队成员的归属感，首先要提高成员的工工资和福利待遇。但是待遇不是留住员工的决定因素。企业领导还应给团队成员发展空间，要给员工提供学习和锻炼的机会，让员工不断进取，加强员工素质再教育，提高企业员工思想统一认知度。此外，团队的管理者作风民主、广开言路、乐于接纳意见、办事公道，遇事能与大家商量，善于体谅和关怀下属，也能增强团队成员的归属感，提高团队的凝聚力。
3、 协调团队成员的关系，促进团队成员之间的协作
孟子说，“天时不如地利，地利不如人和”，可见，古人都知道团结协作是克敌制胜的法宝。一颗颗珍珠能够变成美丽的项链，需要一条线贯穿起来，团队成员之间的协作，就是那根增强团队凝聚力的线。乐队没有统一的指挥，没有统一的乐谱，就不会演奏出华美的乐章；酿酒没有五谷杂粮的适当配比，也不会有醇香的美酒。同样，一个团队的成员没有团结协作的能力，这个团队也只能是一盘散沙。因此，团队每个成员必须具备团结协作的能力，团队的组织者也必须具备增强团队协作的能力，才能增强团队的凝聚力。作为团队的管理者，要学会协调团队成员之间的关系，经常与团队成员沟通交流，在沟通中增进了解，便于大家从多角度合作，能换位思考，站在对方的角度来接纳不同的意见，进而提升团队成员的团结协作能力以及团队的凝聚力。
4、 团队管理者要善于解决团队成员之间的冲突和摩擦
团队内部成员在交往中难免会有意见分歧，出现争论，甚至产生摩擦与对抗，导致成员之间关系紧张，这会直接威胁到团队的凝聚力。此时，团队管理者的作用非常重要。在众多的冲突中，有些是因为工作分歧而产生的。在这样的情况下，管理者可利用竞争的策略来处理，让发生分歧的成员按照自己的方法去做，然后用业绩检验对与错，给对者以奖励，给错者以鼓励，使分歧最终消除。有些冲突是成员之间因个人利益而产生的冲突，这对团队管理者而言，是一个挑战，因为，一旦处理不当就会严重影响团队的团结。此时，管理者要有主见，将心静下来，不可冲动，要冷静而清晰地表达自己的意见，客观评价当事员工的对与错，坚持自己正确的立场，不能偏袒任何一方。
总之，维持一个团队，管理一个企业，增强团队的凝聚力是必要条件。只有增强团队的凝聚力才能使团队的潜能得到最大限度的发挥，才能凝聚所有成员的聪明才智和创造力，才能增强企业团队的核心竞争力，才能使企业团队获得长久的发展动力，保持旺盛的生命力。而确立团队的共同目标，塑造团队文化，让团队成员增强归属感，把团队当作自己的家，促进团队成员的团结协作，正确处理团队成员之间的矛盾和摩擦是提高团队凝聚力的重要措施。
3、华为基本法解读--市场营销（小结）
华为基本法解读--市场营销
第一、市场的占比就是企业的竞争力，决定市场的地位。
做营销就是要坚决理解在任何一种品类在细分市场的任何一个区域里面获得最大化市场占比的营销理念。
对准产品的细分，对着市场的细分，对准客户的细分，对准需求的细分。
以市场占有率第一的目标全力去规划企业的何种产品能够在区域市场形成绝对第一占比。要么调整产品，要么调整客户，要么精准市场，否则以别无退路。
并且还要以品牌的影响力营销的网络以及服务的网络所构建的能力集中影响和提高市场的占比。
第二、抓住两个市场、抓住两个客户，全员一杆枪攻城拔寨。
一切围绕战略市场，一切围绕潜力市场，一切围绕新产品，一切围绕成熟产品。
在营销上坚持聚焦理念，把市场分为战略市场和潜力市场，实际上，就是容量大竞争最激烈的那必须是战略市场的定位，空白市场有容量那必须是潜力市场的定位。
找准了市场的定位，我们就需要为了产品的选择，用成熟的产品还是新产品去主导市场的竞争策略，这就需要对所在市场的竞争现状与精准的分析，最终选择用新产品还是成熟产品攻打市场。
第三、客户分类、产品分类，确定产品和客户的有效组合，最终以客户经理和产品经理的双重角色锁定客户。
知己知彼 百战不殆。一方面需要对客户进行分类，这需要对客户的需求层次，竞争对手的竞争对比分析，市场产品的结构层次，通过三个主体的不同层次的定位，去找到我们企业客户分类的标准。
建立了详尽的标准以后，实际上剩下的时间就是挑选产品组合满足客户需求的过程。所以市场的洞察和客户需求的分析才是营销管理的重中之重。而并非产品本身。
同时我们还需要看到做营销管理，必须要充分扮演两个重要的角色，也就是客户经理和产品经理，一方面对他的需求的痛点要感同身受，同时需要对客户的人性本身有感同身受。
所以，做销售的难度就在于不仅要做好产品服务本身，同时还要做好客户服务本身。实际上我们是要同时服务于两个对象，并且都应该协同兼顾，系统规划。
第四、营销队伍建设作为我们的主要的能力管理方式。这是取胜的决定性因素。
以前毛主席讲，当政治路线一旦确定以后，干部就是决定性因素。
实际上在这个地方同样适用。当客户的需求一旦确定以后，营销团队就是决定性因素。如何进行对准产品，对准人性的营销方法和技巧就成为我们营销能力建设中有关业务能力的主要赋能内容。对产品的细分对客户的细分，特别是公司的产品的特点如何去对应客户的分类，模拟的沙盘演练需要不断地重复学习和理解。
第五、市场攻坚战，资源的动态优化配置效率是验证企业组织能力的核心指标。
我们经常见市场有很多困难，客户的需求有多难满足，竞争有多么残酷等等，其实这些我们认为都不是最大的障碍。
而真正的障碍就是如何将内部的资源有效地协同一致去服务外部的目标，这世界上是非常非常困难的，这也是目前企业竞争中难以逾越的显性障碍。这里强调了组织能力的构建是多么的重要。
特别是组织效率机制的建设，同时还要求我们组织的快速反应能力要体现在，当外部的市场竞争及客户的需求发生变化时敢于决策投入相应的资源获得客户的成交。这种决策的能力和反应速度又成为了企业竞争中的第二道生死存亡线。
总结一下， 市场营销体系的构建，需要聚焦以市场为目标的分析，以及以营销为手段的分析。
一个对准外部的环境和目标，一个对准内部的资源和能力。
如果说要将市场营销说的更简单一点，实际上就是用企业最大的资源配置效率来满足市场的客户需求。
外部提升市场的产品力，内部提升企业的管理力，将两者有效结合起来的做法就是打造营销力的全部过程和内容。
4、怎么去管理一个团队的人呢？
有人说管理者面临的最大问题就是不懂得如何带团队，所以很多管理者往往扮演的是团队的拐杖、保姆等角色，四处救火、身心疲惫，最后想想还是亲力亲为倒是省心，然后结果就是管理者忙死、下属闲死，整个团队也缺乏激情、士气涣散、执行力低下。
然后就开始给高层抱怨，队伍不好带，人特别难管。
这已是一个普遍管理现象了，现如今的很多我们年轻人来说都是一个特别需要会做一些事儿的，但是就怕管人，一管就死，一放就乱，控也控不住，管也管不好。
那么作为管理者在带团队的过程中，应该用怎样的方式管住手下那些核心员工呢？
尤其是当团队大了之后，形形色色，有高有低，就会呈现出多样化的团队，特别不好管。
那么下面我给大家说说新型团队管理的五个策略与建议，应该对你有一定的帮助。
这五个策略呢也是专业的调研团队在经过近十来年的调研样版中提取出来的精华，是特别具有我们本土特色新时代年轻人管理的建议：
1、抬举策略
我们在这里是为了赚钱，但是你不能只是在工作中赚钱，你必须有意义，有价值，经理人用晋升策略来提升团队精神，建立凝聚力和战斗力。
所以，即便没有你们一个团队的工作是让你带领企业员工垒一堵墙，你也要不断告诉TA我们，我们国家建设的是人类有史以来最壮丽的大厦，世界文化闻名、亚洲安全第一，将来自己子孙后代都会在发展大厦上刻我们的名字，让我们可以将名垂青史。这种抬举会让员工热血沸腾。
如果你一张嘴就说，这不就是垒砖吗，上班挣钱，下班回家，哪那么多说的。这样一来过几天他们的工作热情就逐渐的都没有了。
当然了，我这只是举个例子，不一定把所有的工作都说得过于夸张，那样就太假大空了。
但是管理者在带领团队完成每个任务目标时，一定要会给员工讲故事，让每个员工都成为故事中的主人公，这样每个员工才会有参与感、荣誉感。
员工的内部是一个杯子，经理要表达的是热水，你要把热水倒进员工的杯子里，你倾斜的角度、你的温度、你倒水的速度，都是我们需要进行把握好分寸的。
讲故事的目的是表达一种态度，或者展现出你自己的个性特征，以赢得员工的信任。员工对管理者的信任度，决定了管理者的内容以及是否我们可以被员工进行接收。
所以，管理团队第一步就是要讲好故事。那作为管理者就得要用抬举策略给员工讲故事，去点燃员工的热情，振奋团队的精神。
2、员工有能力做事，领导者有能力做事
基层企业管理者可以在做什么事情的时候，可能我们还需要通过自己往前冲，但是对于中层管理者就很少往前冲了，高层管理者基本上不往前冲。
举个例子，你们说唐三藏会打妖精吗？不会，更重要的是，他根本没有学习。他没必要这么做，他只需要孙悟空去办这个事情就好了。
所以我们要知道，员工干活用学习能力，领导干活用这些能人。
当我们看一个人的领导水平时，根本不看TA自己什么样，我们更要看TA都用什么样的人做事儿，如果TA手底下做事的人能力一个不如一个，就好比俄罗斯套娃那样，总的说来，如果一个管理者的能力是整个团队能力的天花板了，那这样的管理者基本上是不合格的，是无能的管理者，如果一个管理者手下领导的人个顶个的都是专业能人、行业大家，并且团队氛围也很融洽，那说明这个管理者绝非一般，这才是管理水平所在。
3、不仅是战斗，而且是学习文化
水泊梁山那帮人，他们学习不光是可以打打杀杀、闯江湖，而且我们真的有替天行道的文化发展建设，真的是要输出，仁、义、礼、智、信。
那为什么企业员工一定要学习文化呢？因为文化可以带来认同，文化可以带来忠诚，用文化可以统一思想，用文化可以铸就灵魂。
所以要注意，你们公司负责文化宣传建设的管理者很重要，如果那个人要是一个官僚主义、形式主义的人，你们公司就很危险了。
在这里我们大家一定要学生记住这样一句话哈：制度是管理的起点，文化是管理的顶点，人才是发展进步的关键。
4、每个人都有事情要做，到处忙
老人平时没事儿干，身体会中国垮掉，年轻人没事儿干，没法长本事，英雄没事儿干会捣乱，狗熊没事儿干会添堵。管理的原则就是，人人有事儿干，处处忙起来，作为管理者，你得要给大家找点儿事儿干，动员大家都忙起来。
5、岗位层次有高有低，大家都是好兄弟
大家都知道，我们的事业在发展过程中，没有感情是不行的。你看看现在我们管我们的政府工作领导叫父母官，我们的战士叫子弟兵，革命是个大家庭，我们需要强调血浓于水，形势越不确定，压力越大，我们应该做好情感建设，这种情感建设在管理团队中也是至关重要的。
那么结合以上五个建议对应的五大策略就是：
（1）替天劫道被耻笑，替天行道境界高，这叫抬举策略；
（2）员工自己做事用能力，领导我们做事用能人，这叫专人管理策略；
（3）不仅要战斗，还要学习文化，这就是所谓的沟通策略；
（4）人人可以有事做，处处忙起来，这叫动员发展策略；
（5）有高低的位置，每个人都是好兄弟，这叫情感策略。
所以在团队进行合作学习当中，人多总量大，团结力量大，如何通过打造成为一个企业高质量、抱团、具有凝聚力、战斗力的团队，建议您参考以上这五大策略。
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