1、如何管理团队中的老员工
提起一线销售老员工，大多数管理者总是会说老员工思想老化，工作方法保守，不善于学习，对上级领导交待的工作任务完成不积极……老员工真的都是这样吗?老员工真的都是团队负担吗?我认为这恰恰是管理者给自己管理不好找的理由，面对老员工只要我们的管理方法得当，老员工一定是团队里不可多得的财富。
何谓老员工，每个公司的定义不一样，在当前的快速消费品行业来说，通常在一个公司的一个岗位上做了三年以上的员工，我们都可定义为老员工。为什么有的管理人员对老员工爱不惜手?有的管理人员对老员工恨铁不成钢呢?我认为讲到底还是管理方法问题。
一线销售老员工如何来管理，笔者提供以下几点管理建议，供参考：
一、对待团队里的老员工，要“一视同仁”
大多数管理者在面对团队成员时都会以员工在岗位上工作时间的长短将团队成员分为新老员工，这样是不公平的，因为管理人员一旦在潜意识里认为老员工应该如何如何?那在分配任务时就会无形中对团队里工作较久的员工提高工作指标，到最后绩效完成不好时不是先从自身的管理方法上找原因，找到工作任务失利的根源，而是一味地报怨下面人员的执行力不足，对老员工更是责怪多多，那老员工心里如何不叫屈?如何有更多的积极性和团队归属感?时间久了，只能造成老员工工作得过且过。
二、相信任何员工都是可以训练出来
做为老员工，为何在原岗位上没有提升?肯定会有很多原因，但有一个很重要的原因就是老员工一定存在某种技能不足，无法达到下一个岗位的晋升要求，所以还在原岗位上锻炼。因此，作为管理人员首先要认识到你的管理责任不是回避下属的不足，而是用科学的管理方法去训练老员工，帮助他们去提升工作技能。那如何做呢?
首先、要先去了解你下面老员工目前各方面的工作情况，将员工在工作上做的好的和做的不足的一项项罗列出来，找到此员工下一步的改进和提升方向。
其次、了解老员工以往的工作经历、学历情况和家庭情况就可以大概分析出此员工的职业发展轨迹，从而帮助此员工做接下来3-5年的`职业发展规划。
再次、当你了解和掌握上述资料后，你就可以找个时间与此员工好好谈谈，了解此员工目前的工作心态和听听此员工对工作岗位的一些建议，然后你将你的分析和改进建议与他分享，双方共同制定接下来各个时间点的改进计划，并督促去实施到位，那老员工的成长就一定会有成效。
三、不断的认同和树立老员工的工作榜样
老员工在工作岗位上呆的时间相对较久，所以对公司的各方面工作流程较熟悉，对公司的忠诚度相对较高，而且在工作中也积累了一定的工作经验。因此作为管理人员要知人善用，好多老员工工作积极性不高也是与上级主管的管理方法分不开的，因为老员工也需要及时得到认同和表扬，这恰恰是好多管理者忽视的，所以当前很多快消品公司实行的“师傅制”就是对老员工的一种认同和工作激励。
作为管理人员要第一时间关注老员工在团队中的成长情况，做的好的及时给予表扬，树立各种工作榜样，号召团队其他同事进行学习;做的不足的要私下里多给帮扶，让老员工在团队中工作有面子，可以不断地体现自身的工作价值。同时针对技能提升较快的老员工，要及时向公司争取下一级岗位的晋升机会，让老员工有盼头，那老员想不积极工作都难了。
因此，团队员工不在于新与老，而在于作为老员工的管理者要认识到管理者的职责就是将下面的员工训练好，培养好，做好团队的人才梯队建设，为公司的发展源源不断输送人才，那老员工一定就是你不可多得的团队资源，老员工在工作岗位上也一定会时时充满激情。
2、企业如何做好销售管理？
1、核心激励
针对一些核心的业务员展开激励的模式，只有将他们的斗志和潜能都激发出来，才能够保证销售部门的业绩有更多的新突破。
2、稳定人心
身为销售团队的负责人，首先就要懂得如何稳定人心。
若是军心不稳，根本不可能大胜仗。面对艰巨的销售任务和目标，千万不能丧失信心和激情。
3、老员工管理
针对一些老业务员，由于长期的做业务可能会有一些松懈甚至厌倦，但是不得不说他们是对业务最熟悉的一批，一定要通过一定的激励政策来激起他们的奋斗净胜，为团队卖力。
4、提升业绩
销售团队的管理，最终目的都是为了提升业绩。
只要是对提升业绩有利的措施，都可以考虑。
5、了解员工需求
对于企业管理者来说，一定要先了解员工的需求，才有针对地展开激励，针对不同的员工给予不同的激励，这样才能够调动他们的工作积极性。
6、企业培训计划
针对一些求知欲比较强的员工，公司可以定期的做一些公司的培训，通过业务培训，来不断地提高业务员的销售水平。
3、怎么管理销售
导语：怎么管理销售?要想把销售团队管理好,工具、标准制度和人文关怀缺一不少,如何才能管理好销售团队,还是需要管理者结合这些销售团队管理技巧来总结出自己的一套方法出来,作一个有特点的销售团队管理者。
怎么管理销售
一、创造良好的销售团队氛围
营销或者销售原本就是一项充满激情的事业,作为一个销售团队怎么可以没有活力热情的氛围!这就需要管理员做好以下几点事情了:
(1)拥有团队精神
要想调动一个销售团队的氛围,前提就是要有团队精神。那么管理员就要以身作则,共同树立坚持不懈的精神,而不是遇难而退,让销售团队的成员们意识到团队讲的是协和,困难出现并不是一个人的事,而成功往往是由大家的力量去凝聚的!
(2)互相多沟通
定期与每位销售团队成员进行面谈,至少每月2次,最好每周一次。往往一个优秀的销售团队,就是因为销售团队成员之间沟通能力强,最好是能在开会的时候让团员们提出问题或者建议。需要建立每个成员对团队的归属感,能充分调动他们的主观能动性。管理员也应该掌握每位成员的情况。清楚A团员适合分配什么任务,B团员哪方面比较优秀!
(3)适当的鼓励和批评
鼓励下属的自主思考能力,例如开会的时候,当销售团队成员团员提出了问题或者建议,应该认真思索,并且适当的鼓励这种想法;相反对于表现欠佳、或者不负责任的团员,最好单独对其做思想工作,及时发现团员的问题所在并且指出。
二、让销售团队有明确共同的目标
设定具有挑战性的销售团队目标,这里说的不是去找对手挑战,因为最大的敌人就是你自己!这里的目标,是指建立一个一致的、明确的团队发展目标。
首先,选定市场上的竞争对手产品,经过业务销售团队成员之间多方面研究和比较,找出企业产品的终端客户对象,再结合自身企业产品优势,来制定团队销售的最终目标。领导层自己首先要有明确的方向,并能明确地描绘给每一个成员。二是每个成员要有换位思考的意识,具备一定的大局观接下来,最好让团员们提出问题或者意见。
三、团队成员要合理地分配
确定详细的工作流程后,接下来就是合理的分工了。当人员分配合理的时候,可以很快充分发挥每一位成员的智慧,以集体的智慧。
前提是要了解每个团员的特点,比如A团员做事比较细心,就比较适合细心方面的工作,或者B团员语言能力较强,就适合销售。这样管理销售团队的好处,就是挖掘到每个团员突出的优点,对团员自己本身来说,做自己比较有优势或者喜欢的工作,也会更有激情和自信!然后再适当地培训团员,可以说很快就可以塑造出人才了!
四、规划好团队考核和总结标准
这里作为管理员的我,有时候最头头疼的就是这些问题,不知道分配下去的任务员工到底做了没有,也不知道做得怎样,考核的时候也不好查找问题。况且一个业务营销团队,不可能每天一个个去询问他们工作得怎样。后来就去上网搜索一款管理软件,我这里下载的是好笔头(销售管理软件)。因为我们是销售团队,所以有时候整理客户或者跟进客户,都是用它来记录的。同时也解决了管理员工的困扰。
(1)按时规划
一件事情成败有时取决于计划,作为一个销售团队,一定要重视计划,细节决定成败。开会的时候制定好销售团队的工作目标,以及分配计划好每个团员的任务。所以作为管理员的我,每天早上会让团员们把工作计划上交到好笔头软件上,一到公司就可以在好笔头上查看团员们的工作计划。你还可以让团员们把工作笔记或者工作内容文档上传到好笔头上,这在考核工作的时候也方便查看。
(2)考核总结
同样的,我大概每个星期都会花时间,在好笔头上查看员工们上交的工作笔记,我还会让他们在计划下面做下当天的工作总结,比如计划做什么,完成的情况之类的。这样每次总结的时候,就知道员工们哪方面出现了问题,开会的时候再商量如何更正这些问题!
怎么管理销售
1.激励班底高层
中国人人性有一个特点：既喜欢让人管，但同时又不喜欢让人管。那么，是管好呢?还是不管好?当然是管好，不过要讲究策略，需要你管到一定程度，管到恰到好处。管得他心服口服，又舒舒服服。
第一件事，要和你的班子成员有一个价值层面的激励规则，也就是分配层面的激励规则。因为在你的团队里，负责人一旦有事没人商量，就要跟副手们商量，所以团队里基本的事情他都知道，而且你要通过他实现你的经营设想。所以你要对班子成员有一个价值层面的游戏规则，就是利润分配问题。
你不解决这个问题，或者你不去挑明这个问题，那么最后班子成员心里就会感觉不平衡，他说，我年薪才10万块钱，你企业一年利润8000万，都是你老板自己的，我不平衡，我要带人出去搞，我也要做老板。由此，问题就出来了。所以这个价值层面必须有一个游戏规则，这个规则怎么定，一个企业一个样，可以采取期权制、利润分享制。
第二件事，要和你的领导班子有一个高级层面的激励规则。也就是在精神层面。换句话说，给他一个施展才华的平台，挑战自我的机会，满足他的自我实现需求，通过事业激励人。不仅要让他们成为经济上的富翁，还要增加了新的内涵，在精神文化，知识能力方面要达到高级境界。做到经济富翁、知识富翁、精神富翁三者合一，成为了激励高层的富有成效的`新手段
第三层面，班子成员要有一个管理层面的激励规则，即授权与监督。做老板的，浑身是铁又能打几颗钉。班子成员是老板们较为信任的对象，老板们为了发展，必须把权力策略性的分配给副手们，让副手们放手去干，但为了避免失控，在授权的同时还要建立监督机制，管理上有一个著名的墨菲定律，即任何事情只要有向坏方向发展的可能，就一定会向那个方向发展，没有监督的授权很危险的。
很多领导容易犯不愿授权，或授权后故作大方，放松监督的毛病。适当的授权和授权后适当的监督，都是非常有必要的。领导者在授权的同时必须进行有效的指导和监督，美国的一位管理学家说过：“控制是授权的维生素”。授权管理的本质就是控制。
授权必须是可控的，不可控的授权就是弃权。或者说，领导的诀窍就是给下属两件物品，分别是一根绳子和一块糖，绳子是约束机制，控制被授权者的权限范围;糖是激励机制，是激发下属在权限范围内，最大限度发挥潜力。合理授权，有合理监控显得尤为重要。善于授权的领导者，同时也必须是善于监控的领导者，二者相辅相成，才能确保对团队实施有效控制，确保权力有序运行。
2.激励元老
老员工是公司的一笔财富，很多企业都设有工龄补贴，就是为了鼓励老员工所设的津贴。存在就是合理的，能跟随企业风雨多舟多年说明元老们的忠诚，忠诚是要通过时间考验的，领导们都希望自己的团队能够长期发展，希望员工忠诚，那么就要重视元老，奖励元老，因为你奖励什么才能得到什么。
激励公司元老，要采取三给政策，给地位、给面子、给待遇。因为你必须要用你的行动告诉你的员工，在你的团队里，如果有人做出了贡献，他就会得到尊敬，用他来做榜样，激励别人向他看齐。
3.销售人员的激励
销售经理要经营市场，首先要经营销售员。有效的对销售员的激励方式，在于对销售员的了解，在了解顾客需求之前，先了解销售员的需求，是公司销售成功的前提条件。在残酷的市场面前，企业的前途取决于销售经理是否有能力理解业绩显着的销售员，洞悉他们的心灵。
美国盖洛普管理顾问集团将销售员分成四种个性类型，即竞争型、成就型、自我欣赏型和守成型。要提升销售员的业绩，就要针对不同类型的销售员采取不同的激励方式。
1)竞争型
在销售竞赛中表现特别活跃。要激励竞争性强的入，最简单的办法就是很清楚地把胜利的含义告诉他。他们需要各种形式的定额，需要有办法记录成绩，而竞赛则是最有效的方式。优秀的销售员具备强大的内在驱动力，它可以引导，可以塑造，但却教不出来。
精明的销售经理能巧妙地挑起竞争者之间的竞赛。一家公司销售人员张先生说：“刚开始做销售的时候，我在公司里连续5个月都是最佳销售员，于是自鸣得意，趾高气扬起来。”不久新来了一个销售员，我们负责的区域很相似，他开始超过我，成了本月最佳销售员。经理对我说，“啊，明星，新手要打败你了。你要是不赶上来，你的区域就归他了。”这大大鞭策了张先生，也激励了对手，两个人暗自较起劲来。张先生说，“我们俩争先恐后，月月都想打败对方，结果两人的业绩都大幅度上升，难分雌雄。”
2)成就型
许多销售经理认为，成就型是理想的销售员，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁，是一名优秀的团队成员。
那么，怎样激励这类已经自我激励了的销售员呢?正确的方法是要确保他们不断受到挑战。一家外企公司总裁在他的长期职业发展计划中指出：“同成就型的人坐下来，弄清楚他工作中三个很关键的方面：擅长什么;哪些方面有待提高;哪些方面是不擅长而需要学习的。接下来，一起为各个方面制定提高的目标。”
还有一些销售经理认为，激励成就型销售员的最好办法就是“无为而治”，不去管他们。“我们把大目标交给他们，随他们怎么干。就这一方式本身对他们就是一种很大的激励。”这是对这类销售员激励的方法。
激励成就型销售员的另一方法是培养他们逐步进入管理层，“如果他们对管理有兴趣，那就在他们身上投资，培养他们，拉他们走出销售圈子，开拓眼界。这么做一定会得到回报，因为成就型的人像主人那样进行战略思考，制定目标并担负责任。”
3)自我欣赏型
这类型销售员需要的远不止奖牌和旅行，他们希望感到自己重要。而精明的销售经理就让他们如愿以偿。对于他们，这是最佳的激励方式。
一家外企的销售总监说过：“我们会让自我欣赏型的杰出销售员带几个小徒弟，这类人喜欢被年轻人奉若大师。我们也乐意这样做，因为这能激励他们不断进取。如果新手达到了销售目标，就证明他指导有方。而没有业绩做后盾，是不能令新手信服的。”
4)守成型
这类销售员通常是最不受重视的。因为他们往往不善于开发大客户，加之他们的个性不会比他们的市场领地强大。你可以培训一个强烈竞争型的销售员去服务顾客，却没有办法把一个服务型的销售员训练得有竞争性。”
4、我是一个口吃，请问北京哪个地方矫正的好啊？
我小的时候觉得口吃好玩，学过口吃，长大了发现自己居然变成口吃了，而且年龄越大越严重，有没有矫正好的同胞们，给我点建议。
5、新进公司不到半年，做销售这一块的。才被提升成为了销售主管，如何管理好老员工。
1.老板提拔我不是因为我的业绩特别好
2.我人也不是很聪明
3.其他有竞争实力的人未选上原因归纳：小a比较小孩子气，遇到不如意喜欢哭鼻子。小b在我没来之前由于和另外一个主管恶性竞争主管被老板说明不会提拔，小c是我新来时候带我的师傅，但由于过几个月可能结婚不能够稳定工作未选上。其他员工能力上面不够竞争暂且不提。
4.以上几位员工都是至少一年以上的，业绩也不比我差.特别是我师傅，我感觉她结婚也是在犹豫中，这次竞主管她也蛮期待的。老板宣布我是主管后明显她很失望，而且和小b传纸条不亦乐乎中。
5.我来的这半年有比较努力的去搞好人际关系，目前小a和我关系不错。小b性格古怪型和谁都不亲，我师傅热恋中，怎么对她好都感觉她抱着距离待人的。
6.我不希望这些老员工因为我当了主管辞职了。
有没有相同经历的朋友，给点意见，实际点儿的。
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