1、《销售与客户管理》案例分析题目D（学生用）
案例分析D（服务业）
一、案例介绍：
DualAction PLC 是一个为企业机构在电子商务B-to-B 和B-to-C领域提供销售和市场服务外包的上市公司。他们的总部在伦敦，而在其它国家的主要城市都有外地分支机构，如象法国、德国、意大利等等国家。DualAction PLC 目前拥有超过4000个全职和兼职员工。从1988年成立到如今，他们为市场对他们服务需求的不断增长感到满意。
DualAction PLC保持不断成功的原因，在于他们能为他们的客户提供高效的市场策略。为了保持领先的竞争力，DualAction PLC 必须向他们的客户提供有关业务情况、状态的最及时的相关分析信息，如：什么地方、什么商店、销售状况怎样等等，以使他们的客户能依据这些分析数据，作出市场策略的及时调整。而对于DualAction PLC 来说，得到这样的分析数据被证实是非常具有挑战性的，因为资源是有限的，特别是在旺季更是如此。DualAction PLC 雇佣了10个专业的程序师，使用客户化的软件来处理来自不同部门的包含大量数据的报告。在旺季，经常由于系统遭遇宕机和程序师的更换，使客户对服务的抱怨层出不穷。
二、分析：
如果你是一个IT行业的系统方案提供商/集成商，当你了解这个情况后：
1、你认为有没有机会让DualAction PLC成为你的目标客户？为什么？
2、如果你认为DualAction PLC可以作为你的目标客户，你准备卖些什么给这个客户？请设计出你的方案（包括产品目录）。
3、如果你已经把DualAction PLC作为你的目标客户，准备作这个客户的业务，你该找谁去谈? 怎么找到相关人员并得到会见的机会?
4、当你见到相关的人员后，你准备和他们谈什么？和每个相关人员的第一次会谈要达到什么目标？
三、要求：
1、以论文形式完成上述分析。
2、论文以电子文档形式提交。
3、论文的格式要求（见：案例分析计划 报告 模版）：
1）论文各标题明确（明显）；
2）标题编号层次明晰；
3）论文要有目录（与页号对应正确）；
4）论文格式占各标题项目总分比重的10%。
四、评分基本准则：
1、机会分析（28分），包括：
1） 该客户业务流程描述及存在的问题（7分）
2） 问题的原因（7分）
3） 问题产生的影响（7分）
4） 结论：确定机会是否存在及原因（7分）
2、方案设计（28分），包括：
1） 方案的目标（7分）
2） 客户需求分析（7分）
3） 方案的内容，包括标题及内容描述（7分）
4） 方案效果及利益分析（7分）
3、客户角色分析（20），包括：
1） 列出至少三个需要接触的关键角色，说明原因（10分）
2） 列出至少三种接触或约见客户角色的方法（途径、方式及涉及的内容），也可针对不同角色选择不同方法（可举例说明）（10分）
4、客户会见设计（24分），包括：
1） 和列出的每个角色第一次会见时，谈话的内容主要涉及那些方面（至少三个方面），流程怎样安排（可举例说明）（18分）
2） 和每个角色第一次会见结束时，要达到什么目标（或得到什么承诺）（6分）
2、中国一共有多少个城市？多少个县？
截至2004年12月31日，全国县级以上行政区划共有：23个省，5个自治区，4个直辖市，2个特别行政区；50个地区（州、盟）；661个市，其中：直辖市4个；地级市283个；县级市374个；1636个县（自治县、旗、自治旗、特区和林区）；852个市辖区。总计：省级34个，地级333个，县级2862个。
3、求帮忙分析销售管理案例！
一个顾客将自行车停在专卖店门口并进到店内来，穿着比较简朴，这时，走到一款“蒙娜丽莎/粉”旁边，表露出喜欢的眼神，但一看价格又皱了皱眉，跟导购员说：能不能打折？如果打折的话就买一套，并另外再配被芯和枕芯。
针对上述种种情况导购员应如何应对（请运用所学的销售技巧进行解答）。
4、请帮忙分析销售管理案例：陈经理的失败， 急！！！
案例一：陈经理的失败
S公司所代理的品牌厂商对市场策略进行了调整，决定将战略发展方向放在发展商用电脑上。S公司的市场策略也进行了相应的调整，他们瞄准了北京的四个大行业：教育、金融、电信运营商和政府采购，准备大力发展公司的销售二部，也就是商用电脑销售部。因为陈经理在家用电脑销售部销售管理出色，公司撤换了原来负责商用电脑销售工作的经理，改由陈经理出任。很自然，陈经理又把他原来的那套销售管理模式移植到了新部门。上任以后，他采取了一些同以前类似的改革措施：
第一，他把商用电脑销售部销售代表的底薪都降低了，相应地提高了提成的比例。同时他也采用了强势激励措施，还是“第一个月红灯；第二个月走人；连续两个月业绩排最后的，末位淘汰”。
第二，严格执行早会和夕会制度，不管你今天要到哪里去，都要先到公司来开早会，陈述一下今天的计划；也不管你今天跟客户谈得怎么样，是否赶上了吃饭的点儿，也都要回来开夕会，向陈经理汇报一天的客户进展情况。
第三，强调对每个项目的整个过程进行严格的控制与销售管理。他要求每一个销售代表都要严格填写各种销售管理控制表格，包括日志、周计划、月计划、竞争对手资料、项目信息表、客户背景表等共十二项表格，而且每个表单都设计得非常细致，用陈经理的话说：“公司一定要监控到每一个业务细节”。
第四，严格业务费申报制度，所有的业务招待费用，必须事先填好相应的申请单据。比如想请客户吃饭，一定要事先写明什么时候请、参与吃饭的人是谁、想通过吃饭达到何种目的等，都要填写清楚，由陈经理签字认才能实施，否则，所有招待费用一律自理。
开始，商用电脑部的状况仿佛有了很大的改观，迟到早退的人少。财务费用降低了，经常可以看到办公室里人头攒动，大家在办公室里谈天早晚还会传来阵阵激动人心的口号声。 但好景不长，到了7月，竟出现了以下几种情况：
第一，个别业务代表为了完成业绩，开始蒙骗客户，过分夸大公司产品的性能配置，过分承诺客户的要求，使公司在最终订单实施的时候陷于被动，尾款收得非常费力。
第二，员工之间表面上一团和气、充满激情，但私下里互不服气拆台，甚至内部降价，互相挖强客户。
第三，以前的业务尖子不满意公司当前的销售管理机制，抱怨销售管理机理不合理，控制得过死，事事都要汇报，根本无法开展业务。两名前期业绩最好的业务员都已离职。
第四，新招的四个人，业务水平明显不足，除了冲劲之外一无所有想培养他们“上道”，达到基本要求，看起来是“路漫漫其修远”。
整个商用电脑销售部的业绩水平没有像预期的那样增长，甚至还略有下降，应收账款的拖欠也日趋严重，更令人堪忧的是，前期公司的老客户群正在流失，新客户的开拓也无着落，致使整个销售管理二部下半年完成业务指标的希望更加渺茫。 9月，公司将陈经理调离了商用电脑销售部经理的岗位。10月，一个阴雨连绵的下午，陈经理带着郁闷和疑惑，最终不得不离开了这家公司。
分析：
（1）你认为S公司让陈经理负责商用电脑销售部是否合理？商用电脑与家用电脑的销售方式有何不同？
（2）陈经理上任后沿用以前的方法管理销售人员，为什么产生了4大问题并且业绩下滑？
（3）如果你是陈经理，会如何管理销售人员？须涉及配额制定方法、绩效评估等
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