1、销售精细化管理包括包括哪些内容？销售精细化管理的PDCA指的是什么？
提到分销，精细化管理运行个人觉得有两点做关键，科学合理的团队管理模式，包含营销模式方式，激励政策。艺术创意话的运营人员 与在线客服团队这些 软件系统 分销就牵涉到非常大的团队 并没有有效的管理软件系统，全凭人工就会发生疏漏 ，长此以往迅速瓦解。以前印证过很多牛的软件运营工作人员 几人管理人员数万人的团队。科学管理之父泰勤最早提出精细化管理观念精细化管理便是贯彻落实管理责任，将管理责任细化、明确化，它需要每一个管理人员都需要及时、敬业。第一次还把工作做到位，工作需要日清日结，天天都要对当日的情况进行查验，发现的问题及时改正，妥善处理这些。
精细管理是企业运行的关键工程项目。企业需要稳步发展，必须合理应用文化艺术精粹、技术性精粹、聪慧精粹等来具体指导、推动公司的发展。仅有深得和运用管理方法精粹的企业家或企业管理人员才能在企业成功发展中的充分利用。它的真谛在于：企业需要把握好产品品质精典的特点、解决好质量与零缺陷相互关系，创建确保质量精典所形成的管理体系为企业产生竞争优势和创建品牌打下基础。在制造公司中，精细化管理牵涉到工厂生产流程的每一个环节。MES可以智能运维从原材料建成投产至成品入库全加工过程，收集生产中所发生的全部事情，
对其物耗、设备监控、产品质量检测开展监管，通过不同的项目管理看板即时呈现给企业管理人员及一线作业人员，让整个生产车间当场彻底透明度。根据进一步提高生产制造执行能力，完成商品质量控制、有效管理库存量、提升生产工艺流程，同时提供强悍的一体化服务项目，最后为生产制造企业客户营造一个快速反应、有弹性的精细化管理生产制造管理系统，助力企业降低成本费、按时供货、提升产品品质和服务水平。精粹：公司管理学大家都知道，企业管理理论也已完善，但深得和运用管理方法精粹的企业家或企业管理人员位数并不多，要想成为一个取得成功持续发展的公司，公司必须拥有这些不可多得的、深得和运用企业经营管理精粹的企业家和一批企业管理人员，唯有如此，公司管理的精髓才可以在企业成功发展中的获得充分利用突然发展趋势。
精典：企业需要把握好产品品质精典的特点、解决好品质精典与零缺陷相互关系，创建确保质量精典所形成的管理体系，为企业产生竞争优势和创建品牌打下基础。熟练：销售市场似河流与深海，企业及客户商品、原材料等物流是排出和注入河流与深海的水流，企业需要精美打造出通畅于销售市场的途径，精美建成通畅于顾客的管道。实际中小型企业多处在管理方法底子薄、工作人员素质参差不齐、各种各样成本费增涨、市场竞争更为激烈的微利时代，用2019年网络流行词而言，就是目前企业都 太“难”了。老旧、粗放型的传统管理机制早已难以实现，根据精细化管理控制成本、提高管理、提升效益，提高企业竞争力。执行精细化管理是公司发展需要，都是管理水平提升的必定之途。
2、经销商如何做好内部的精细化管理？
经销商一定要根据自身的情况，时常反思与完善内部在各个环节的精细化管理，从内部节流，要净利；还要根据整体市场环境的变化，精准把控风向，实现升级发展，最终摆脱“生意难做”的困境。
1.控制本行业多数品牌，成长为垄断型经销商
2.深度聚焦行业，发展成专业级经销商
3.进行上下游发展，或者开发自有品牌，或者自建终端
4.提升独立市场操作能力
5.收取服务费，转型终端服务商
6.直面消费者，开发本地化电商
7.为大电商做本地化配送服务
8.与本地经销商合并，并成为主导
9.代收、代发、代送、代开发、代维护，为同行做统仓统配
10.把生意做成半自动，老板进行新投资
精细化管理的本质意义就在于，它是一种对战略和目标分解细化和责任落实的过程，是让企业的战略规划能有效地贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行力的一个重要途径。
3、如何做好精细化管理？
1、建立一套适于本企业的高效稳定的运行系统。
2、理念优于制度，制度重于技术。
3、制度建立要先僵化，再优化，后固化。
4、分清道理与情理。
做好精细化管理应该坚持以下原则：
1、细化：任务分解要细化(横向到个人，纵向到时间);布置工作要细化(符合SMART原则);制定计划要细化(符合5W2H原则);指挥、指导要细化(有效沟通原则)。
2、量化：绩效衡量标准要量化或行为化，不能量化或行为化的指标不能作为关键绩效指标。
3、流程优化：要本着复杂问题简单化，简单问题流程化和规范化的思路，不断改进和优化关键业务流程，提高结构性效率。
4、协同化：工作流程的上下游、工作单元之间的衔接配合要协同。强调为内部客户服务的理念。
5、模板化：核心业务流程的关键节点输出产品要模板化。包括产品输出的文档格式、数据格式、内容结构等都要实现模板化。
6、标准化：统一规格标准、操作标准、服务标准。具体包括各种公文格式的标准化、各种记录的标准化、各种作业流程的标准化、各种服务的标准化等。
7、实证化：绩效评估实证化。以事实为依据，对照绩效标准，进行事实结果核对比较，强调日常数据及事实的收集。
8、严格化：执行的标准和控制偏差的标准要精细，结果的处理要严肃、要严格。
4、如何进行有效的销售过程管理？
销售过程管理要想达到预期效果，需要“思路+方法+工具”。对于销售来说，好的过程，一定会有好的结果，说明了过程管理的重要性。但好的结果，却不一定有好的过程，比如，有的销售人员，销售任务虽然完成了，也就是有了好的结果，但私下里却是通过压货达到的，结果与过程，有时并不能划等号，但这也从一个层面说明了销售管理的必要性、紧迫性。
在多年的销售管理过程中，深知过程管理对于销售目标的达成所具有的重要性，并总结出，一个好的销售结果，必须要有一系列的管理工具与方法。归纳起来，不外乎三个管理工具，二个管理方法，现分别予以阐述。 一个表格。即销售日报表，这是销售过程管理的最基本也是最重要的一个表格（见附表）。这个表格显示了如下管理内容： 1、体现了销售人员工作的区域，具体日报人、填写日期，以及天气状况。通过天气填写，可以避免销售人员借此不出勤、推脱工作责任等现象。 2、序号。序号的填写，能够反映出一个销售人员每天拜访客户的数量，可以看出销售人员是否按照企业要求进行定量工作。 3、访问客户。是具体按照计划访问的客户名称或者人名。当然了，如果在表格最后一栏“其他记录”，加上拜访客户的电话号码，更便于检查销售人员工作内容是否属实。 4、访问时间。是指访谈客户的具体时间。很多企业都对客户进行A、B、C分类，不同的客户有不同的访问频率和具体访谈时间，有的企业还要求具体填写出访问客户的起始时间段，从而便于更进一步检查这个时间段销售人员在做什么？ 5、访问目的。分为订货、收款、开发、服务，说明（比如新产品、新政策等），由此可以看出销售人员每天的工作重点，进而有助于主管纠偏。 6、商谈结果。具体可以看出一个销售人员每天的工作绩效，从而可以看出一个销售人员的工作技能，进而决定是否需要对销售人员进行培训提升等，以提高工作效率和效益。 7、客户类别。包括开发、新增、原有三种，可以看出一个销售人员客户结构是否合理，销售增长是否有保障等。 8、预定再访时间。是根据与客户访谈结果，与目标客户进行二次沟通的具体时间安排，根据四次拜访法则，即80%以上的客户都是拜访四次以上才成功的，从而要求销售人员进行有技巧、有频次拜访。 9、其他记录。可以记载客户异议、有待解决的问题、共同商定的事项以及备忘录等。 一个电话。作为销售主管，要想做好销售过程管理，促使团队业绩保质保量完成，除了要求销售人员认认真真地填写每天的销售日报表外，还要坚持每天给下属一个电话，通过这个举措，可以达到如下目的： 1、威慑偷懒者。通过询问销售人员一天工作状况，尤其是重点工作表述，间接了解销售人员做工作的踏实程度。在通话中，通过询问一些关键事项，比如，拜访客户的名字，具体访问的时间段，具体参与人员等，可以发现销售人员是否按照要求进行了工作，是否在撒谎等，从而让一些有惰性的人员不再明目张胆地偷懒。 2、树立正反榜样。每天的电话，作为销售主管，都别忘了一件事情，一定要在电话里，把区域的大致销售情况，尤其是做得最好的，以及最差的，告知团队所有人员，尤其是做得不太理想的销售人员，从而起到激励先进，鞭策后进，最终能够让团队成员达到齐头并进的效果。 但销售主管检查下属工作通话时，要注意几点： 1、 电话不要较有规律。虽然每天一个电话，这是一个应该保持的习惯，但具体一天当 中什么时候打，建议不要有规律，可以早上打，检查销售人员的工作是否有计划，可以中午打，检查销售人员是否在岗，可以下班打，看他是否按计划行事，以及效果如何，可以晚上打（当然，不要太晚，建议10点前），看当天销售人员工作绩效以及是否有不达目的决不罢休的意志力，从而也便于发现典型。通过这种规律中无规律的电话，让销售人员感觉背后有一双无形的眼睛，从而“不用扬鞭自奋蹄”。 2、 要不打无准备之仗。也就是销售主管要根据自己掌握的销售人员的销售状况、工作 状态，每次打电话前，要准备好询问什么内容，有哪些注意事项，需要哪些敲山震虎的技巧，尤其要重点关注平时喜欢爱耍小聪明、偷懒等的销售人员。如果主管手中掌握一些销售数据等，以及通过客户了解销售人员的行踪，会更有说服力，从而让销售人员口服心服。当然，电话当中，要以正面激励为主，即多表扬，少批评，倡导一种积极向上而和谐的团队文化氛围。 一个短信。这个短信内容很简单，就是把每天的销售业绩以及累计销售业绩龙虎排行榜以信息的形式发送到团队的每一个成员那里，从而让他们看到每天以及累计自己的排名状况，从而让后进者“知耻而后勇”，起到“激将法”的作用，让先进者，继续保持领先状态，掀起一股人人赶超先进的热潮。通过掌握每天的销售业绩及销售进度，销售主管对工作安排可以游刃有余；而通过销售业绩累计排名，昭告天下，能够起到潜移默化的激励、鞭策作用。 发短信有两个关键点： 1、要保持与总部销售内勤的联系。以便让每天的销售状况能够及时反馈给销售主管，以便自己进行排名编发。 2、短信可以选择在早晚两个时段发。即销售人员不工作时，可以让他们更好地反思自己的工作状态及其绩效，从而决定是否要调整工作计划，进而迎头赶上，或者创造更好的销售业绩。 除了以上三个销售过程管理的工具外，作为销售主管还要运用两个管理手段： 走动管理。麦当劳曾经在一段时间内业绩下滑，后来发现，一些管理人员在办公室做管理，而很难快速、便捷地解决问题，后来，麦当劳把办公室里面的椅子的靠背全部锯掉，让喜欢待在办公室里的管理人员，没有了舒服的靠背，从而主动到现场去做管理了，结果，快速扭转了局面，提升了业绩。 其实，销售主管要想更好地去做销售过程管理，走动式管理必不可少。娃哈哈集团为何作为一家民营企业而多年保持增长而不衰，归结于娃哈哈的董事长宗庆后一年200多天在市场上跑，他熟悉市场，熟悉客户，熟悉销售人员，所以，减少了娃哈哈决策失误的几率。因此，销售主管要想正确决策，取信于下属，就必须要走动管理，不局限于“办公室管理”、“电话管理”，从而掌握一线市场情况，取得更有效的管理效果。 现场管理。走动管理的目的，其实是现场管理。现场管理对于下属及客户，更有吸引力。不论是销售人员，还是客户，都喜欢能够现场解决问题的主管，而从不喜欢在办公室、在电话里指手画脚瞎指挥的领导。销售主管要想树立自己的威信，更好地帮扶下属与客户，就必须走到现场去。 1、 在现场解决市场问题。很多问题是需要主管到现场去调查、去取证、去喝彩、去助威的，比如，窜货、乱价等问题，就不能轻易听信一 方说辞，就必须要到现场去调查，去摸排，从而追根溯源，合理地予以处理。 2、 在现场培训销售人员。销售主管可以通过现场管理方式，发现销售人员工作中存在的问题，尤其是技能方面存在的不足，从而可以现场手把手地教，并即时演练，更便于销售主管及时地予以纠偏，从而找到目标达成的根本解决途径或者方法、技巧。 总之，销售过程管理要想达到预期效果，需要“思路+方法+工具”，思路，即销售策略与方案能够确保正确，这是方向问题；方法是“术”，过程管理的手段是否适应市场，适合团队成员，并能否有效地坚持下去；工具是“器”，就是辅助手段，是否有用，是否流于形式。同时，还要结合团队打造以及绩效考核。只有如此，销售过程管理才更有效，才能更好地为目标达成推波助澜，更好地完成销售任务。
5、如何提高精细化管理水平
精细化管理是一种理念，一种文化。它是社会分工精细化、以及服务质量精细化对现代管理的必然要求。下面是我整理的如何提高精细化管理水平，希望能够帮助到大家。
一、精细化管理方法
1.各就各位，建立专业化的岗位职责体系
在企业管理过程中，发现几乎所有的企业在组织架构、岗位职责方面非常混乱，导致企业管理无序、扯皮、推诿、内耗，老板头痛、经理人员烦恼、员工抱怨，效率低下。如何根除这些管理顽症呢?答案很简单：首先是组建适应企业发展的组织架构，其次界定清晰各部门的职责，再次把各个部门的职责细分到各个岗位。怎么细分?用《岗位职责指导书》细分。然而为什么一些企业编制了岗位职责指导书，管理顽症依然如故呢? 原因之一是《岗位职责指导书》“千岗一面”，大同小异，泛泛而谈，没有结合业务流程专业化、具体性描述岗位的工作权责，这样的指导书成为一纸空文。企业所需要的不仅仅是“岗位职责说明书”，更需要的是能够实实在在“指导”不同岗位的员工履行职责、开展工作的规范指引。原因之二是没有紧密结合细化的权责提炼出合理的、量化的考核指标。岗位职责与绩效考评纯粹是“两张皮”，中看不中用。应该把岗位绩效指标作为“岗位指导书”的重要组成部分，解决“如何评价”问题，即明确员工绩效评价指标有哪些，绩效目标值是多少，各项指标的权重有多大，评价期有多长，对不能量化的指标，则应设计具有个性化的态度及能力指标。如对房地产企业而言，风险最大的环节是项目前期的拿地，所以对负责前期工作的开发部及其所属岗位的职责考核重点是“风险控制”;考核生产部及其所属岗位职责的重点是“生产质量”和“交期”;实现“利润”最关键的部门是营销部，所以营销部及其所属岗位职责考核的重点是“销售量”和“销售进度”;对公司“品牌”贡献度最大的是“业务部”， 业务部职责考核的重点是“服务质量”和“客户满意度”。
2.各干各事，建立目标管理体系
《岗位职责指导书》给每一位员工明确定位，明确了绩效考评的标准，构成绩效管理的前提条件。但是，这些都是静态的，单靠这些考评还远远不够，因为考评的核心内容是“考什么”。应该考核各个岗位的工作计划与目标完成情况，即各有各的任务，各自干好各自的事，这是创造业绩的关键点。 企业需要建立一套精细化的运营管理系统。企业需要通过建立一条以“5年战略目标—3年经营规划——年度经营计划—年度绩效考核体系”为主线的战略目标管理体系，将战略发展目标层层分解，直至可以进行量化考核的绩效指标。公司的战略思想最终通过年度绩效考核体系落实到各个部门、各位员工身上。为了实时监控和及时调整战略和经营规划，企业必须建立一套计划/目标监控体系，通过周、月度、季度、半年度和年度的系列检查反馈和总结，使公司各个层面的管理者都能及时掌握与自己相关的信息，并提前对下一步的工作做出调整和安排。通过这两套系统，将由上至下的战略制定与实施过程和由下至上的经营反馈过程很好地结合在一起。
3.各考各评，建立科学的考评体系
“各考各评”包含的理念是员工自我对比、自我考评，不搞横向攀比，不搞上级“判官考评”。要做到“公平、公正、公开”这一点，需要精细化的操作体系。具体操作方法中强调两条原则：最大限度保证考评的客观、公正、全面;强调参与、互动、双赢，重在绩效改进、能力提高。
4.各拿各钱，建立考评结果应用体系
绩效管理是一个完整的体系，环环相扣，缺一不可。考核结果应用是最重要一个环节：如果考核结果不与员工奖励、任用挂钩，绩效考核将毫无意义。核心是利用“分配”与“任用”两大手段，原则是要有很强的个性特征，做到各拿各钱，各得其所。 Yintl(长松咨询)认为，精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，其以“精、准、细、严”为基本原则，通过提升改造员工素质，加强企业内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业整体效益。 精细化不能单从字面来理解，其包含了以下四个方面特征：
1、精是做精，求精，追求最佳、最优。
2、准是准确、准时。
3、 细是做细，具体是把工作做细，管理做细，流程管细。
4、严就是执行，主要体现对管理制度和流程的执行与控制。
二、精细化管理的作用及意义
精细管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华，技术精华，智慧精华等来指导，促进企业的发展。它的精髓就在于：企业需要把握好产品质量的`特性、处理好质量与零缺陷之间的关系，建立确保质量形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节其配合与协作需要精密。
精细管理的本质意义就在于：
第一、它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。
第二、企业管理更重要的是以实现提高企业运营绩效为目的，实现这一目的的手段就是要向科学管理要效益、要能力。
第三、要全面、协调和可持续发展，必然要求企业有强大的执行能力和运作水平，所有这些都依赖于精细化管理的强大支撑。
拓展：全面推进物流精细化管理,提高企业物流管理
企业的经营方式和管理水平与其经营结果有着密不可分的联系;要追求企业经济效益更快更好地发展，把控经营发展涉及到的各个环节至关重要。物流作为经营发展中不可或缺的环节，对于成本和收益的影响也是不容小觑的。因此，严格地把控物流的各个环节，制定合理的物流实施方案对于任何一个企业来说都是很有必要的。本文主要结合公司经营现状提出如何实现企业物资精细化管理，以期借此更好的控制经营成本，使得公司的物流管理工作能够健康持续发展。
加强精细化管理是企业适应市场形势、保持行业优势地位的必然要求，也是破解自身发展难题、实现转型升级的必由之路。我们要以发展目标清晰、管理流程精细、资源配置优化、执行主动到位为重点，加快改革步伐，持续提升管理水平和发展质量。
一、建立高效内外信息通道，提高物资使用效率
企业要在竞争激烈的市场环境下生存并获得较大的利润，就要在企业内部管理上下功夫。如何实现精细化管理、减少投入成本、提高资源利用效率对企业可持续发展至关重要。因此，企业一方面要建立健全内部组织管理部门、加强各部门合作、信息交流与共享，保障企业各项业务正常运行，开通高效、畅通的物资信息流通渠道，尽可能将成本投入最小化;另一方面，企业还要加强同外界的联系。外部市场环境瞬息万变，企业必须及时掌握外部信息，为了保证企业正常运转就要在生产、运输、销售等环节加强管理，与外部形成良好的合作关系，将自身置于市场大熔炉中参与各个环节，以获得可靠且廉价的物资。
物流在现代企业中发挥的作用越来越重要，它既是企业降低生产经营成本的有效手段，又是企业维持正常成产运行的重要屏障。因而，在企业管理中物流管理的地位和重要性越来越突出。
二、强化物资精细化管理，降低各环节成本，提高经济效益
企业强化物资精细化管理，其根本目的是为了降低物资管理成本，提高经济效益。物资精细化管理可以通过减少物流的采购、存放和供应成本等途径实现物流的高效益。而这一切都使企业在与同行竞争中取得明显的优势，获得较高的经济效益。
在物资精细化管理过程中，我们要从各个环节降低成本。首先，我们要以量价双控为目标，严格按照物资集中采购目录，抓好双向网主要器材、辅材的采购，在保证质量的基础上，通过分公司年内统一招标获得最优采购价格，切实降低采购成本。其次，完善物资采购计划管理，及时掌握施工进度，结合工程和采购周期，提前制定采购计划，防止停工待料和物资积压，保证计划的时效性和准确性。另外，我们要加强物资出库的管控，建立健全主要物资出入库管理办法。
三、完善物流管理相关制度为立足点和出发点
公司在高速发展时期，往往会不计成本，特别是设备在领出后管理不严格，真正销售在线设备与领出设备差异较大。随着市场竞争的加剧，公司收入增长速度放缓，上升空间很小，公司面临严峻的经营形势，管理必然要越来越精细化，降本增效也是重中之重。为此，公司出台了相应的《存货管理制度》，规范设备领用管理，特别是对销量较大的终端设备的管理，要求终端设备形成闭环式管理模式。
所谓“闭环式管理”就是打破传统器材设备管理方式，由传统的存货出入库管理及设备器材开箱后由自己负责的传统管理模式，转入设备器材自入库到出库后延伸到末端经营单元的新型管理模式。在此模式下我们主要采取了三项措施：首先，结合实际出台了《分公司本级运营公司物料管理办法》，设备器材管理层级从本级库房下沉至运营单元物料库，确保末端设备管理落实到人。其次，器材领用时采取核销制，定额审定、核销补充 循环使用原则，保证后期终端设备的实物发放和相应的销售上线保持动态平衡。第三，进一步修订完善现行存货管理制度，梳理材料领用流程，同时要求各运营公司设立物流管理员，建立材料库库存数量台账、定期盘点，报表及与物资采购部定期对账制度，确保物流管理全过程的落实。
四、加快信息共享平台的建设，实现物资信息的共享
在企业内部管理中，部门之间的有效联系和沟通是企业管理的重点。部门之间良好的合作关系、信息沟通平台是促进企业正常生产和运营的基础。信息共享平台的建立，是企业各部门联系的重要桥梁。因此加快公共信息平台的建设，既可以实现仓储管理信息化，又可以减少生产设备因物资延误而发生生产事故。同时管理部门有效监管下级物资使用和库存情况，并预测货物的需求和货物补充。
五、企业通过培训加强员工业务素质
企业效益是通过各部门、各单位每一个员工创造的，每一名员工组成了企业的大厦和脊梁。而企业与企业之间的竞争，说到底是企业综合实力的竞争、企业人才的竞争。员工的业务素质和能力与企业的发展息息相关，而目前企业中员工素质参差不齐，业务能力普遍不足，对企业的长期发展非常不利，因此企业必须在提高员工素质上加强投资，为企业发展培养优秀的人才。企业可以定期选择一批业务人员进行培训，或开展业务讨论交流会，或外出参加培训和考察，学习先进的知识，然后带领其他员工一起进步，掌握最新的管理技能，提高相关人员的素质。一方面使他们更好地为工作服务，提高企业效率;另一方面使他们更好地适应社会发展，激发工作潜能。
六、小结
在科技信息化、管理日益先进化形势下，物流精细化管理的理念及其内容也在不断发展完善。精细化管理相比传统管理方法具有无可比拟的优势，其更加注重对管理对象的科学化分析研究，并对物流过程中的重点环节加以严格控制，提高管理质量。在精细化物流管理下，企业利润来源扩大，经济效益提高。
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