1、如何进行培训需求分析和培训效果评估
在培训效果评估中,应用比较广泛的是柯克帕特里模型,各企业可以针对自己的实际情况对评估内容做出相应的调整，再根据企业的实际情况进行细化和变动,然后分类进行评估。
第一,反应层面:在此我们要了解学员对培训项目的反映,通过学员的态度、情绪、意见、互动情况等来总结他们对培训设施、培训方法、培训内容和培训教师的看法。这个过程中我们可以采用问卷调查等方法,譬如要求学员填写《学员满意度调查表》或者《培训课程评估调查表》,以此掌握学员对培训项目的主观感受。
第二,知识层面:这个层面的评估主要是针对学员在知识、技能、态度的学习情况,通过卷面或实际操作,了解学员在学习前后,对于在培训中涉及到的一些理论知识和实际技能有多大程度的提高,这种对学员实际学到知识的评价可以直接检验这个层面的培训效果。
第三,行为层面:这个层面评估的是学员所学应用于工作的情况和学员的行为改进的情况,评估中可以通过跟踪调查,由学员的上下级和同事判断其在工作中对所学知识的应用情况,包括工作态度、工作表现和分析解决实际问题的能力,这个层面的评估也可以综合员工个人的自评,尤其要注意与员工所属职能部门和人力资源部门的配合。这个层面的评估非常重要,它直接体现了培训的意义和目的,如果得出的结论是负面的,也就是员工没有通过培训对行为产生积极影响,就要从多方面入手调整培训工作内容,使其更贴近实际工作需要,同时配合其他部门为配培训知识的应用创造良好的氛围。
第四,结果层面:这里要评价的是培训为公司带来多大程度的效益和效率的提高,它要从两个角度入手,一是员工个人绩效的提高,二是组织绩效的提高,综合两方面来总结员工培训对员工和企业的影响,具体地可以通过事故率、出勤率、销售额、利润率、单位电量能耗、安全生产周期等指标来进行考查。
综合起来,尽管在结果层面的评估中可以对比一些数据,但因为存在多方面的影响因素,所以这四个层面的评估分析往往只是定性的,而对员工培训的经济效益做出定量的评价尽管有一些计算公式,但研究中发现,这些定量分析方法中的参数有很大的波动性,有些数据不稳定,难以采集和固定,实际操作中还存在一定问题,也就是说,员工培训投资的投入产出衡量具有特殊性,培训投资成本不仅包括可以明确计算出来的会计成本,还应将机会成本纳入进去。培训产出不能纯粹以传统的经济核算方式来评价,它包括潜在的或发展的因素,另外还有社会因素,所以要根据企业的实际情况,把定量分析与定性分析相结合,才能对整个员工培训的效果得出科学的评估结论。培训评估的开展一定要遵循科学的程序,否则得出的评估结果很可能失去客观性。在进行培训评估时还要注意一些事项,会使评估工作少走很多弯路。首先培训评估培训应与战略目标、年度目标相一致,甚至应是战略目标的组成部分。其次应尽可能多地把评估放到培训过程中去进行,这样可适当降低事后评估的重复性,重复的评估会使成本成倍增加。最后应按照培训内容对实现培训目标的重要程度来确定评估的优先次序。总之,建立一套科学完善的培训评估系统,能够及时了解员工思想上转变,提高工作绩效,使培训计划的制定和实施与培训需求更加契合,对培训对象在反应层、学习层、行为层、结果层的效果进行全方位评估才能真正实现企业人力资源开发与培训的战略目标。
2、如何做好员工培训需求分析？
1、聆听不满。
客户在抱怨时会表现出烦恼、失望、泄气、发怒等各种情感，倾听是解决问题的前提。
当客户情绪很激动时，我们应该耐心倾听，并让客户知道我们非常理解他的心情，关心他的问题。此时，我们可以用“我懂……”、“我明白……”、“我知道……”等语言来表达。等客户的情绪稍微平静一些后，我们就可以通过适当的解释来澄清误会，例如“我要向您报告的是，造成这种情况的原因是……”
如果客户还是不停抱怨，那么我们就继续倾听，调节客户不满的情绪，然后找机会发言，表达正确的言论。
2、做好笔记。
在合理的沟通过程中解决问题。所以当你听不懂时，一定要立即询问。这样顾客才会感受到你对他不满的尊重，对他意见的尊重。在处理客户不满时，一定要保持自身清醒，才能更好地处理问题。而做笔记的另一个优势，就是营销人员可以借此来舒缓自己的情绪，转移自己的关注焦点，以平和的心态应对客户的不满情绪。
3、分析原因。
要分析问题形成的原因，是我们的原因还是客户的原因，这就要求营销人员熟知公司产品。营销人员只有分析透彻产品的利益和特征，才能够获知客户不满的原因，并确定问题的重点所在，分析问题原因，从而对症下药，为解决问题提供依据。尤其要注意，不能够因为避免撞到顾客的枪口上而放弃询问，要记住我们的目的是处理问题
4、敲定决策。
当我们处理客户问题的时候，最好能提供给客户多一些选择，而不是单一的强迫其接受。在确定顾客的选择之后，我们要及时地用书面写下来，加上期限，并留给客户自己的名字和电话，以示负责。
5、追踪电话。
事情结束后，用追踪电话去跟进，来确定客户的满意度。
6、自我反省。
自我反省的内容应包括三点，收获、解决方案、改变和调整。
1、收获：就是你从这个案例中学到了什么。
2、解决方案：是指如何防止类似的事情再度发生。
3、而改变和调整则：是反省自己在整个处理过程中是否有不恰当的地方需要改变和调整。
3、如何进行培训效果评估
目标评价
通常情况下，企业系统化的培训都是由确定培训需求与目标、编制培训预算及计划、监控以及效果评估等部分组成。它们之间并不是割裂的，而是相互联系、相互影响——好的培训目标计划与培训效果评估密不可分。目标评价法要求企业在制订的培训计划中，将受训人员完成培训计划后应学到的知识、技能，应改进的工作态度及行为，应达到的工作绩效标准等目标列入其中。培训课程结束后，企业应将受训者的测试成绩和实际工作表现与既定培训目标相比较，得出培训效果。作为衡量培训效果的根本依据，企业应制订出具有确切性、可检验性和可衡量性的培训目标。
目标评价法操作成功的关键在于确定培训目标。企业通常有两种方法确定培训目标：一是任务分析法。企业的培训部门可以设计出任务分析表，详细列明有关工作任务和工作技能信息，包括主要子任务、各任务的频率和绩效标准、完成任务所必需的知识和技能等等。第二种方法是绩效分析法。这种方法必须与绩效考核相结合，确定标准绩效。
绩效评价
绩效评价法是由绩效分析法衍生而来的。它主要被用于评估受训者行为的改善和绩效的提高。绩效评价法要求企业建立系统而完整的绩效考核体系。在这个体系中，要有受训者培训前的绩效记录。在培训结束3个月或半年后，对受训者再进行绩效考核时，只有对照以前的绩效记录，企业才能明确地看出培训效果。
绩效考核一般包括目标考核和过程考核。目标考核是绩效考核的核心。目标可以分为定量目标和定性目标。培训经理在选取目标时，应注意选取能体现岗位职责的指标——目标达到了，基本上就履行了岗位职责。
过程考核是绩效考核的另一个重要内容。过程是绩效的保证，没有好的过程就不可能有好的结果。过程考核能反映员工的工作现状，它通常包括考勤、服务态度、工作饱满程度等指标。将目标考核与过程考核结合起来，就能够反应一个岗位的绩效。
关键人物评价
所谓的关键人物(Key
People)是指与受训者在工作上接触较为密切的人，可以是他的上级、同事，也可以是他的下级或者顾客等。有研究发现，在这些关键人物中，同级最熟悉受训者的工作状况，因此，可采用同级评价法，向受训者的同级了解其培训后的改变。这样的调查通常很容易操作，可行性强，能够提供很多有用信息。
同其他培训效果评估方法一样，同级评价法也有缺陷，尽管同级间相互很了解，但由于存在竞争，有时会导致评估结果失真。而让上级来评估培训效果同样避免不了局限性，因为有的上级不太了解全面情况，或者会主观臆断。因此，学者设计了一种360度的评价法——由上级、下级、顾客、同事，甚至培训管理者等从不同角度来评估受训者的变化。这种方法对了解工作态度或受训者培训后行为的改变比较有效。
测试比较
无论是国内还是国外的学者，都将员工通过培训学到的知识、原理和技能作为企业培训的效果。测试比较法是衡量员工知识掌握程度的有效方法。实践中，企业会经常采用测试法评估培训效果，但效果并不理想，原因在于，没有加入任何参照物，只是进行简单的测试。而有效的测试法应该是具有对比性的测试比较评价法。
测试比较评价法有多种不同方案。其中，事前、事后测试法，主要是在参加培训前后，对受训者分别进行内容相同或相近的测试。这样可以体现出被测者受训前后的差别。但这也不乏缺陷——不能体现参加培训与未参加培训的员工间的差别。为克服这一缺点，企业可以将参加培训的员工组成培训组，另外再挑选一组与培训组素质相近、未参见培训的员工组成对照组，分别对这两组员工进行测试。
4、简述如何使培训的效果达到预期的目标
如何使培训的效果达到预期的目标
1．做好培训需求分析
有效的企业培训，必须事前做好培训需求分析。培训需求分析是培训活动的首要环节，既是明确培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础。企业可以运用多种技术和方法进行培训需求分析，可通过数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等形式来从以下三个方面来开展：
我们为什么要培训？培训与企业效益、员工职业发展关联度有多大？
我们要开展什么样的培训，需要培训哪些内容，是专业知识的培训，还是技能和素质的培训？新员工需要什么样的培训？老员工需要什么样的培训？等等。
对培训的组织实施有什么特别要求？从培训方式、培训时间、培训地点、培训教材、培训讲师等来了解员工对培训组织方式的信息。
2．尽量设立可以衡量的培训目标
一项培训成功与否决定于是否确立可衡量的培训目标，例如，可为一个新销售员设立这样培训目标：“在两周之内显示出介绍所在部门每种产品之功用的能力”。这一指标就可用作衡量内行化即该员工培训后是否掌握了应掌握的东西的一个标准。类似的标准还有：
由于培训而导致的工作数量上的提高，如每小时产品加工率、处理文档的速度等。
培训后工作质量的提高，如重做工作的货币成本、废料损失或错误数量。
培训后工作及时性的改善，如达到时间安排要求的情况或财务报告按时呈递的情况。
作为培训结果的成本节约，如偏高预算情况、销售费用或萧条期成本费用。
3．设定一套硬性的培训考核指标体系
任何一项制度，离开了考核便形同虚设。把培训的参与次数、培训考试成绩、课堂表现和结业证书都可作为考核指标。
还可以把考核结果与加薪、晋升、持证上岗、末位淘汰相结合，这样的考核才具有真正的意义。只有这样，才会提高员工学习积极性，促使员工真正把培训当回事，使培训事半功倍。
4．培训中要实现互动
在培训过程中，重点检查员工对培训内容、培训方式的满意度。可通过问卷调查或信息反馈卡（采取半开放式较好）及时了解员工对培训的意见和建议，了解培训的内容与实际问题的关联度，培训内容的难易程度是否适当等。通过了解这些信息可与培训机构或培训师沟通，避免员工学而无用或“消化不良”。
5．重视培训的价值体现
企业要为员工提供体现培训价值的机会。“合理化建议”是广为采用的方式，也可让培训后的员工培训未参加培训的员工。比如，朗讯派一个经理人参加培训，但要求他回来后必须培训本部门的其他人。这样就对受训人员的要求提高了，但同时也给了他一个体现培训价值的机会。他就得想我不但去学，我还得教别人。他就会做得很认真，效果自然也会好。
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